Resumo do livro: ‘A Organização Dirigida por Valores’, de Richard Barret
Baseado em uma pesquisa inovadora e significativa, o livro ‘A Organização Dirigida por Valores‘, de Richard Barrett, esclarece por que as organizações voltadas para os Valores são as mais bem sucedidas do planeta.
Confira no resumo que preparamos para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita.
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Prefácio
Existem quatro mantras nos quais se baseiam a ideia desse livro:
- o capital cultural é a nova fronteira da vantagem competitiva;
- organizações não se transformam, as pessoas é que o fazem;
- a transformação organizacional começa com a transformação pessoal dos líderes;
- mensurar importa.
E a questão central é que o sucesso da empresa nasce da performance dos colaboradores, que vem do engajamento, que nasce do comprometimento. E para aumentar o nível de envolvimento dos funcionários é preciso considerar quatro alinhamentos: valores, missão, pessoas e estrutura.
Introdução
As organizações dirigidas por valores são as mais bem sucedidas. Isso acontece porque quando os valores são claros e praticados, as pessoas podem ter a liberdade para agir de forma autônoma, levando a um grande grau de engajamento e confiança. O que é fundamental para a melhor tomada de decisão em situações complexas não experienciadas anteriormente, tão comum nos dias de hoje.
Além de diminuir a Entropia Cultural (grau de disfunção dentro de uma organização) que é gerado pelas ações egoístas dos lideres com base em seus medos. Então, a mudança do paradigma dos líderes do “eu” para o “nós” é fundamental.
Capítulo 1: Dirigida por Valores. O que isso significa?
Valores descrevem o que é importante para nós, individual ou coletivamente. Diferente das crenças, eles são universais e transcendem contextos. E os valores sempre são um reflexo das necessidades, algo que a pessoa quer conseguir, ter ou experienciar.
As necessidades estão hierarquizadas e podem ser básicas (sobrevivência, relacionamento e autoestima) ou de crescimento (transformação, coesão interna, fazer a diferença ou servir).
Quanto mais alto na escala das necessidades o individuo está, mais ele: tem uma percepção clara da realidade, aumenta sua objetividade e desapego do ego, é criativo, democrático, autônomo, singular, capaz de amar e expressivo. Ele passa a sentir o desejo de atender ao chamado do seu Eu Único, não como expressão do ego, mas como uma propriedade da sua essência.
O mesmo vale para organizações, que precisam entender e desenvolver a capacidade de manifestar sua unicidade a partir dos seus colaboradores. Quando isso acontece, as pessoas experimentam uma sensação mais profunda do que o contentamento passageiro e se aproximam da felicidade, impulsionando o seu desempenho pessoal e a performance da organização.
Capítulo 2: O impacto na performance
O engajamento dos funcionários é uma medida do compromisso intelectual e emocional que eles têm com a organização. Isso nasce de três principais fatores: autonomia, domínio e propósito; desde que, obviamente, as recompensas materiais sejam suficientes para atender suas necessidades básicas.
Vale dizer, que o Engajamento e a Entropia Cultural são inversamente relacionados. E existe uma extensa lista de instituições e pesquisas que mostram a alta relação entre o engajamento e a performance empresarial: Gallup, AON Hewitt, UK Engage for Success, Fortune Magazine, Good to Great, além de estudos independentes conduzidos por empresas específicas.
Capítulo 3: O que os funcionários querem
Cada funcionário valoriza coisas diferentes em função das necessidades que emergem do seu nível de desenvolvimento psicológico: Sobrevivência, Relacionamentos, Autoestima, Transformação, Coesão Interna, Fazer a Diferença ou Serviço.
Dependendo da proporção em que as necessidades de uma pessoa estão em cada um desses níveis ele pode desenvolver três tipos de mentes:
- Socializada, que é dependente e prefere receber instruções e enxerga o trabalho como emprego;
- De Autoria, que é independente, deseja liderar, aprecia tarefas complexas que demandam inovação e criatividade e enxergam o trabalho como carreira;
- Autotransformadora, que é interdependente, aberta aos pensamentos e ideias dos outros e veem o trabalho como uma missão.
Cada empresa funciona melhor com colaboradores de um tipo de mente, em função das atividades que realiza. E quanto mais os valores da empresa estão alinhados aos valores dos funcionários, maior é o engajamento emocional, enquanto o engajamento intelectual depende do alinhamento da missão.
Capítulo 4: O processo de mudança integral do sistema
Em organizações dirigidas por valores, as mudanças não são um projeto, mas um processo contínuo. E esse processo precisa ser medido através de indicadores de resultado, produção e causais; dentre os quais os mais importantes são: entropia cultural, alinhamento de valores e missão. Por sua vez, a entropia cultural nasce da entropia dos líderes atuais e líderes passados. Para gerar os resultados desejados é necessário agir sobre a dimensão individual e coletiva em esferas internas e externas.
O ponto de partida é agir sobre as questões internas individuais, que chamamos de caráter. Isso leva a mudanças nas questões individuais externas, ou seja a personalidade. Por sua vez a personalidade de todos leva às mudanças interiores coletivas, que conhecemos como cultura e por fim chegamos às questões exteriores coletivas que é a manifestação da sociedade/organização em si.
Na prática, o processo se dá em nove etapas:
- Obter comprometimento com a transformação;
- Estabelecer indicadores iniciais através da Avaliação de Valores Culturais;
- Definir a Visão e Missão;
- Indicar os Valores e Comportamentos;
- Esclarecer as razões para a mudança;
- Promover o alinhamento pessoal;
- Promover o alinhamento estrutural;
- Estabelecer o alinhamento entre práticas cotidianas e os valores;
- Assegurar que todos tenham a mesma compreensão da missão e visão.
Os erros mais frequentes nessa jornada são: não fazer o alinhamento estrutural, focar apenas na equipe antes de alinhar o indivíduo, falhar na customização, esquecer a capacitação para o gerenciamento cultural e dos valores.
Capítulo 5: O modelo
Para focar nas necessidades dos colaboradores é importante entender que elas podem acontecer em sete níveis, o que indica diferentes patamares de consciência:
- Sobrevivência, quando a preocupação está com as necessidades básicas;
- Relacionamento, quando a preocupação é com o pertencimento;
- Autoestima, ligado a necessidade de ser valorizado;
- Transformação, que é o ponto de transição para uma perspectiva mais elevada passando da dependência para a independência e finalmente a interdependência;
- Coesão Interna, com a descoberta do eu autêntico e o propósito interior;
- Fazer a Diferença através da colaboração com outras pessoas;
- Serviço que se manifesta através da dedicação altruísta à comunidade.
Capítulos 6, 7 e 8
Estes capítulos explicam as ferramentas usadas pelo autor e apresentam cases específicos, sendo detalhados demais para expor em uma síntese.
Capítulo 9: Performance da liderança
A entropia cultural de uma organização nasce do comportamento de seus líderes do passado e daqueles do presente, que devem ser estudados e entendidos se existe o objetivo de promover uma melhor cultura.
O nível de entropia pessoal dos líderes vem de suas crenças limitantes, que surgem, principalmente de situações ligadas a sua infância. Para evoluir como líder e diminuir sua entropia pessoal, uma pessoa precisa tomar consciência do seu nível de desenvolvimento e ser coach de si mesmo.
Capítulos 10 e 11
Estes capítulos explicam as ferramentas usadas pelo autor e apresentam cases específicos, sendo detalhados demais para expor em uma síntese.
Capítulo 12: O líder como coach
Antes de ser coach de outras pessoas, o líder deve aprender a ser coach de si mesmo. Depois deve apoiar seus liderados na jornada que os leva a evolução pessoal, evolução profissional e alta performance.
Algumas competências de coaching importantes para isso, são: fazer muitas perguntas, ouvir com atenção, compreender com clareza, resumir constantemente, guiar as pessoas em suas escolhas, evitar falar o que as pessoas devem fazer.
O modelo GROW pode ajudar, na medida em que cria uma metodologia de coaching. O primeiro passo é estabelecer o objetivo (Goal), o segundo fazer uma leitura da situação corrente (Reality), depois levantar as alternativas existentes e escolher entre elas (Options) e por fim ajudar o coachee a construir e perseguir um plano de ação (What).
Mas para isso uma pessoa não pode seguir o caminho da liderança simplesmente por ser o caminho natural, mas por acreditar que esse é o caminho.
Capítulo 13: Escolhendo Valores declarados
Para mudar a cultura de uma organização, não basta preparar os líderes. As estratégias, estruturas e processos de uma organização precisam ser alinhadas para tal.
Nesse sentido a escolha dos valores declarados é importante. Quando isso acontece a organização se torna mais criativa, inovadora e produtiva.
Capítulo 14: Democracia organizacional
O contexto social atual faz com que as pessoas queiram estar em locais regidos por princípios democráticos, dentre os quais os mais importantes são: liberdade, igualdade, comprometimento, imparcialidade, abertura, transparência e confiança.
Capítulo 15: Incorporando a cultura no dia a dia organizacional
Uma das melhores formas de trazer uma nova cultura para a organização é através de Embaixadores Culturais Internos e capacitação de seus líderes, como fizeram o Banco ANZ, Volvo e Old Mutual Group.
Capítulo 16: A organização do século XXI
A organização capaz de gerar o comprometimento de seus colaboradores para ter sucesso no mundo contemporâneo: cuida das necessidades das pessoas gerando comprometimento, garante o alinhamento dos valores entre a organização e as pessoas, trata as pessoas como iguais em um espírito democrático, cultiva líderes que se importam com as pessoas, a organização, a comunidade e a sociedade onde a empresa está inserida, além de serem confiáveis por fazerem a coisa certa.
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