Resumo do livro: ‘Coaching para a Performance’ de John Whitmore
No livro ‘Coaching para Performance‘, John Whitmore afirma que o coaching não é uma simples técnica a ser transmitida e aplicada rigidamente em determinadas circunstâncias prescritas. É um modo de gerenciar, de lidar com pessoas, de pensar e de ser. Ele apresenta as habilidades que envolvem um bom coaching, e reforça a compreensão do imenso valor de liberar o potencial das pessoas para maximizar sua performance.
É uma leitura obrigatória para quem trabalha com coaching! Preparamos por aqui um resumo para você conhecer as ideias centrais do livro. E se gostar, corra para a sua livraria favorita.
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Abertura
Existe uma grande diferença entre uma empresa governada por princípios e outra dirigida por regras.
Princípios definem o centro de gravidade, o estado ideal e o que é realmente desejado. Regras definem os limites, o que é aceitável! Isso pode bloquear o crescimento.
Empresas extraordinárias são governadas por princípios e entendem verdadeiramente que o caminho é desenvolver pessoas para criar valor, já que são elas que têm ideias, desenham produtos, servem os consumidores etc.
(John McFarlane, Chairman Barkleys e TheCityUK)
Prefácio
Nos workshops que conduzimos, quando as pessoas são perguntadas quanto de seu potencial total elas levam para o trabalho, a resposta gira ao redor de 40%. O desafio das empresas é fazer com que as pessoas levem seus 100%, e para isso a abordagem do coaching vem se mostrando um caminho consistente.
(Tiffany Gaskell, Global Director Performance Consultants)
Introdução
A próxima evolução dos negócios está em conectar as corporações com seus propósitos, o que faz todo sentido já que todo negócio nasce para servir seu consumidor.
Coaching não é ensinar, é criar condições para que as pessoas aprendam.
Capítulo 1: O que é coaching?
Tim Gallwey foi o primeiro a apresentar uma forma simples e compreensível de coaching a partir de suas experiências com o tênis, partindo do princípio que o nosso maior obstáculo não é o adversário, mas nossa própria mente. E ilustrou isso dizendo que Performance = Potencial – Interferência.
Com base nessa reflexão, podemos dizer que a essência do coaching é destravar o potencial de uma pessoa para maximizar sua própria performance. Então, o coaching foca nas possibilidades futuras e não nos erros do passado.
Os resultados do coaching vem dos insights que o coachee produz na medida em que as condições propícias são estabelecidas através do relacionamento e do estilo de comunicação.
As competências desenvolvidas não nascem do ensino, mas das descobertas feitas dentro do próprio coachee. As premissas conceituais para esse movimento nasceram do trabalho de Abraham Maslow e Carl Rogers que inauguraram uma perspectiva mais otimista da psicologia em que a visão positiva do ser humano, suas auto estima e auto confiança são as bases para o desenvolvimento e plenitude.
Em função do perfil dos novos profissionais no mercado, a liderança precisa evoluir para fazer frente à sua necessidade de propósito e autonomia.
Capítulo 2: Criando culturas de alta performance
Uma das maiores preocupações dos líderes contemporâneos é atrair e reter pessoas de grande potencial. E para isso é necessário evoluir para uma cultura de confiança e humanidade, deixando para trás aquela de medo e culpa.
A culpa, especificamente traz um grande revés: quando identificamos um culpado, nos damos por satisfeitos e deixamos de entender as causas dos erros. Quando, ao contrário, focamos em responsabilidade e autonomia diminuímos o stress e aumentamos a eficácia.
A cultura do passado falava de crescimento, regras impostas, medo, quantidade, excesso, ensinar, independência, sucesso, controle da natureza e degradação. A nova, fala de sustentabilidade, valores internos, confiança, qualidade, suficiência, aprendizado, interdependência, serviço, sistemas naturais, re-criação.
Para construir uma cultura de alta performance é preciso superar as fases iniciais de Impulsividade, Dependência e Independência para chegar no estado de Interdependência da Curva de Performance. Desenvolver uma cultura de coaching leva a interdependência e alta performance.
Capítulo 3: Coaching é inteligência emocional em prática
“Inteligência Emocional é a habilidade de se relacionar com outros a partir de um paradigma de confiança, ao invés de um paradigma de medo e portanto está firmemente calcado no setor de Interdependência da Curva de Performance”.
O ponto de partida para um coaching que desenvolve essa competência é consciência. Primeiro de si mesmo, depois dos outros e por fim da organização. A partir do auto conhecimento nasce a auto gestão. A partir da consciência do outro nasce a gestão do relacionamento.
Uma outra competência que vem crescendo em importância é a Inteligência Espiritual. Que não tem, necessariamente, a ver com religiosidade, mas com o “desejo fundamental de encontrar significado e propósito em nossa vida e viver uma vida integral”.
Para praticar a Liderança Inteligente Emocionalmente, os princípios são: líder coach ao invés de comando e controle; o estilo de coaching entrega alta performance; ajudar os outros a construírem consciência, responsabilidade e autoconfiança é a pedra fundamental da liderança; o contexto externo à organização está mudando rápido, o que exige novas qualidades de liderança.
Capítulo 4: O líder coach
Para ser um líder coach, o gestor precisa vencer o hábito da gestão tradicional, que dita, persuade, debate ou abdica.
Na abordagem de coaching, o líder sabe o que está acontecendo e o liderado escolhe assumir a responsabilidade. Talvez essa abordagem tome um pouco mais de tempo no curto prazo, mas economiza enormemente tempo no longo prazo. Além disso a qualidade do trabalho é superior pois a pessoa se engaja por estar energizado pela autonomia. Sem contar que existe aprendizado e desenvolvimento.
Capítulo 5: Ao estilo do coaching, parceria e colaboração
Coaching é uma conversa entre iguais. É baseado na confiança, crença no potencial do outro e não julgamento.
Para estabelecer uma relação desse tipo o líder deve abrir mão da abordagem da cenoura e chicote e adotar o coaching mindset, no qual existe uma crença genuína de que cada indivíduo é totalmente capaz e engenhoso e não a postura de “eu sou o expert e é assim que você deve fazer”. O foco deve estar no potencial futuro e não no desempenho passado e portanto, o líder precisa desafiar o liderado para executar atividades nas quais ele ainda não demonstrou competência, mas tem potencial para tal. E não adianta fingir, pois as mensagens de descrença serão transmitidas através da linguagem não verbal.
A evolução rumo ao mindset de coaching sai do “eu acho que essa pessoa é um problema”, passa por “eu acho que essa pessoa tem um problema” e chega em “eu acho que essa pessoa está numa jornada de aprendizado e é capaz, engenhosa e cheia de potencial”. Quando isso acontece as pessoas vão além da entrega média de 40% do seu potencial e vencem o maior obstáculo para isso, que é o medo.
Algumas dicas para construir relações positivas são: declare explicitamente suas intenções, esclareça expectativas e papeis, peça permissão para interferir na autonomia da outra pessoa, seja curioso e não crítico.
Capítulo 6: Consciência e responsabilidade, ativando o aprendizado
Consciência e responsabilidade são duas qualidades essenciais para a performance em qualquer atividade e uma abordagem diretiva nega ambas para a pessoa.
O papel do coach com relação a consciência é ajudar o coachee a prestar atenção naquilo que é importante, deixando que o modo de funcionamento natural do corpo e da mente do coachee digam o que flui mais organicamente. Tudo começa com o estabelecimento da consciência (o que acontece ao seu redor) e autoconsciência (o que você está sentindo). Para isso é importante direcionar a atenção para inputs relevantes e de alta qualidade.
Já com relação à responsabilidade o desafio é fazer com que a pessoa escolha ser responsável por algo ao invés de se sentir culpada por não fazer. Nesse sentido, o expertise do coach na área do coaching é dispensável e as vezes indesejável pois pode gerar uma intervenção baseada na experiência e modo de funcionamento desse coach.
Capítulo 7: Powerful questions
Já está claro que os comandos não geram o resultado desejado, nem nos esportes, nem na vida corporativa. O grande segredo das intervenções positivas e eficazes está em formular perguntas de qualidade, que são a alma do coaching.
Com o questionamento é possível levar reflexões para os coachees. Ao mesmo tempo em que traz as respostas, trazem informações para os coaches sobre o estado do coachee, o que permite a formulação de mais perguntas pertinentes.
As perguntas devem ser, de preferência, abertas, pois elas fazem a pessoa pensar. Mas sempre lembrando que as perguntas devem seguir a agenda e os interesses dos coachees e nunca trazerem críticas implícitas.
Capítulo 8: Escuta ativa
Ser realmente escutado é um privilégio. Por isso, a escuta genuína é um elemento fundamental no coaching. E a escuta genuína acontece quando você percebe as palavras e o tom de voz. Quando a linguagem do corpo também é entendida. Quando você faz o interlocutor sentir que você entendeu o que foi dito. Quando você está atento para garantir que seus próprios sentimentos, preconceitos e reações não interfiram na escuta.
Nas organizações esse é um enorme desafio, pois os liderados tendem a projetar no líder as figuras de autoridade de suas infâncias, o que fica ainda mais dramático quando o líder aceita esse papel. Algumas competências importantes para o Escuta Ativa são: refletir o que foi dito, parafrasear, sintetizar, esclarecer, encorajar a auto expressão, suspender julgamento, escutar o potencial e escutar com o coração.
Capítulo 9: O modelo GROW
Nesse modelo o caminho para o coaching é estabelecer objetivos (Goal), explorar a situação (Reality), levantar opções de ação e escolher o caminho (Options) e finalmente definir as ações (Will).
Pode parecer contraditório estabelecer o objetivo antes de avaliar a realidade, mas isso é assim colocado de propósito, para que os objetivos não sejam definidos a partir das limitações do passado. É óbvio que na medida em que o processo anda a reavaliação dos objetivos acontece para que eles não sejam incompatíveis com a realidade. E esse esquema deve ser seguido a partir da consciência e responsabilidade do coachee e não determinado autocraticamente pelo coach, seja ele líder ou não.
Capítulo 10: G – o estabelecimento do objetivo (Goal)
O processo de coaching se inicia quando o coachee define o que ele quer. E é importante entender que existem objetivos finais (onde se quer chegar no final) e os objetivos de performance (o que se quer fazer para poder chegar lá). Sendo que esses últimos são fundamentais para gerar satisfação, pois são aqueles sobre os quais se tem controle. Vale dizer ainda, que os objetivos finais frequentemente derivam de objetivos de sonho. E que dos objetivos de performance decorrem objetivos de processo, ainda mais concretos e controlados.
Quanto mais uma pessoa entender os objetivos como sendo suas escolhas, maior o seu comprometimento com eles. Um bom objetivo é SMART (Specific, Mensurabel, Agreed, Realistic and Timeframed), PURE (Positively Stated, Understood, Relevant, Ethical) e CLEAR (Challenging, Legal, Environmentally Sound, Appropriate and Recorded).
Capítulo 11: R – o que é Realidade?
Pode-se argumentar que a realidade deve ser estabelecida antes do objetivo, mas isso não é verdade. Afinal, sem um propósito claro e livre de amarras a discussão perde seu valor e direção. Além do que, o objetivo pode sempre ser revisto depois do estabelecimento da realidade. E o estabelecimento da realidade deve ser feito com a maior objetividade possível, ainda que consciente que não existe objetividade absoluta.
As perguntas devem buscar respostas descritivas e não de julgamento. “Quais foram os fatores que determinaram sua decisão?”, é melhor que “Por que você fez isso?”.
A ideia é aumentar o grau de consciência do coachee, seguindo a sua cadeia de interesses e só depois disso o coach pode trazer suas contribuições. Voltar a atenção do coachee para suas sensações físicas pode ajudar a desenvolver consciência. Uma armadilha nesse sentido é mergulhar fundo demais nas entranhas emocionais do coachee. Se isso acontecer e o coach notar que ele precisa de ajuda especializada, ele deve encaminhar para um profissional com as características adequadas.
Capítulo 12: O – que Opções você tem?
Nessa fase a quantidade de ideias é mais importante do que a qualidade delas. E para que as alternativas apareçam o coach deve ajudar o coachee a remover premissas irreais que estejam limitando o aparecimento de opções.
Trabalhar com suposições fantasiosas pode ajudar a busca de alternativas. Perguntas do tipo “e se?” podem ajudar, bem como “o que mais?”. E na transição para a fase Will, pode valer a pena discutir os benefícios e custos de cada atividade.
Capítulo 13: W- what Will you do?
O propósito dessa etapa é transformar a discussão em decisão e ação. Ela está composta por duas fases:
(1) estabelecimento do comprometimento;
(2) acompanhamento e feedback.
A primeira fase visa garantir o engajamento do coachee com a ação e as perguntas chave são: O que você vai fazer? Quando? Como essa ação está conectada com seu objetivo? Que obstáculos você vai enfrentar? Quem precisa ser informado do que? Que apoio você precisa? Como e quando você vai conseguir esse suporte? Que outras considerações você tem? Quão comprometido você está com essa ação, de 1 a 10? O que impede de ser 10? O registro escrito é muito importante e se o coach o fizer ele deve compartilhar e ter o aval do coachee.
Na segunda fase o objetivo é apoiar a execução daquilo que o coachee se propôs a fazer. E os resultados podem ser: a ação deu resultado, a ação não funcionou e o coachee não fez o que se propôs. E para cada um existe um conjunto de perguntas que podem ser feitas. Mas em todos os casos o feedback deve ter como objetivo garantir o engajamento e autonomia do coachee. A estrutura para isso deve ser: (1) estabelecer a intenção; (2) reconhecer; (3) melhorar; (4) aprender.
Capítulo 14: Coaching para significado e propósito
O mundo corporativo está passando por uma transformação com relação aos seus significados e propósitos fundamentais em função de uma pressão social nesse sentido. Cada vez mais a economia deve servir as pessoas e não o contrário. Tal mudança corporativa é fruto da mudança que vem acontecendo dentro das pessoas que não admitem nem empresas que sejam desrespeitosas com o ambiente nem com as pessoas fora ou dentro dos muros corporativos.
Um dos papeis de um coach é ajudar seu coachee a explorar os significados e propósitos que sustentam suas vidas. O coach empodera o coachee a tomar responsabilidade pela sua situação corrente, escolher como se relacionar com ela, e agir para criar ou mudar coisas e em última instância criar algo significativo.
Capítulo 15: Sessões formais de coaching 1 a 1
Processos de coaching executivo funcionam melhor num período de 6 meses. Outra alternativa é chamada de “Laser Coaching” em três sessões de 60 minutos focada num desafio específico. Com relação ao comprimento da sessão ela pode ser de 120, 60 ou 45 minutos.
Antes do processo começar deve haver uma sessão para verificar se há química entre coach e coachee, que geralmente não é cobrada.
Desde o início o coachee deve saber que tudo é confidencial. E ainda que haja um sponsor (superior, RH, etc), o que é dito na sessão fica na sessão. O que pode haver é um acordo entre todos os envolvidos sobre qual é o objetivo do coaching e o acompanhamento dos resultados.
A sessão inicial deve tratar de: formato e logística, acordos sobre os papeis e expectativas, esclarecimento sobre o que é coaching, objetivos, histórico do coachee, fontes de poder tais como valores, forças, mindsets e etc.
As sessões posteriores seguem os seguintes passos: checagem da sessão anterior, estabelecimento dos objetivos da sessão, coaching, estabelecimento de comprometimentos.
Um feedback 360 pode ser importante antes e depois do processo para entender o impacto do coaching no coach.
Capítulo 16: Coaching for team performance
O objetivo do team coaching é criar consciência coletiva, gerar corresponsabilidade e alinhamento de forma a capitalizar na inteligência do grupo rumo ao atingimento dos seus objetivos.
Para isso é importante entender que os times passam por algumas fases:
- inclusão, também chamada de “forming” (quando há o reconhecimento mútuo e as relações começam a se formar e o time está na fase dependente da curva de performance);
- afirmação também chamada de “storming” (quando o estabelecimento dos papéis e limites acontece e o poder de cada membro é expresso e o time entra na fase independente da curva de performance);
- cooperação “também chamada de norming” (quando o time passa a atuar de forma interdependente e complementar mas ainda com um certo nível de tensão e independência);
- cocriação, também chamada de “performing” (fase de sinergia, em que o potencial organizacional atinge seu ápice, com o time atingindo a interdependência plena).
O coach pode ajudar o time através da abordagem GROW, percorrendo o mesmo caminho que percorreria na abordagem individual, mas com perspectivas diferentes.
Algumas dicas para estabelecer uma cultura de coaching é:
- concordando num conjunto de princípios aceitáveis para o grupo;
- educando a todos em competências de comunicação;
- concordando num conjunto de objetivos;
- discutindo questões ligadas aos propósitos e significados;
- saindo para discutir agenda e desenvolvimento;
- lidando com problemas individuais na medida em que surgem;
- participando de atividades não relacionadas ao trabalho;
- desenvolvendo interesses comuns fora do trabalho;
- aprendendo alguma habilidade em grupo.
Capítulo 17: Coaching para performance enxuta
As competências de coaching podem ser aliadas poderosas ao sistema Lean. Afinal ambas estão alinhadas com o princípio de melhoria contínua a partir de uma visão positiva do ser humano.
Na prática do PDCA, O Plan deve ser realizado envolvendo todos os membros do time; o Do acontece a partir do momento que existe comprometimento que nasce da relação interdependente; o Check deve acontecer de forma não julgadora e o Act deve ser encaminhado de forma a respeitar o estilo de cada um.
Capítulo 18: Coaching para performance com segurança
Quando um líder atua de forma diretiva na construção de uma cultura de segurança ele não gera o comprometimento necessário para que os procedimentos sejam colocados em prática, mesmo quando ele não está presente.
Apenas quando respeita o potencial e acredita genuinamente na essência positiva dos liderados, usando a abordagem do coaching, é que é possível conseguir o engajamento real.
Capítulo 19: Medindo os benefícios e retorno do coaching
Os benefícios do coaching para uma organização são:
- melhor performance e produtividade (sem o que o jogo nem começa nas empresas);
- melhor desenvolvimento de carreiras;
- melhores relacionamentos e engajamento;
- maior satisfação e retenção de profissionais;
- mais tempo para o líder ser estratégico;
- maior nível de inovação;
- uso maior das pessoas e seus conhecimentos;
- pessoas que andam uma milha extra;
- maior agilidade e adaptabilidade;
- cultura de alta performance;
- habilidades pessoais para a vida.
Durante dez anos a Performance Consultants desenvolveu uma metodologia de avaliação chamada “Coaching for Performance ROI” que mede o impacto do coaching no bottom line e que aponta um ROI consistente de 800%. Para medir os benefícios do coaching é crítico registrar três coisas: objetivos e metas, ações tomadas e progressos obtidos. Um bom caminho é definir objetivos de longo prazo e objetivos para os seis meses.
Capítulo 20: Como gerar mudança cultural
Os líderes são elementos centrais na mudança de cultura de uma empresa e devem ser capacitados para promoverem a evolução desejada, atuando diretamente nas pessoas e na organização, que compreende a estrutura, os processos e os sistemas.
Capítulo 21: As qualidades da liderança
As qualidades de um líder não vêm rápida, nem facilmente. Por isso um líder precisa investir continuamente em seu desenvolvimento.
Os pontos centrais de atenção de um líder são:
- Valores (um líder dirigido por valores se preocupa com a forma certa de fazer as coisas, não apenas a forma que traz resultado e consegue compatibilizar os valores corporativos, seus e de seus liderados, além de traduzi-los em princípios que guiem, efetivamente, a ação);
- Visão (capacidade de criar uma imagem clara e robusta de como o líder quer que as coisas sejam no futuro na medida em que os limites convencionais sejam removidos e competência para comunicar isso de forma clara e inspiradora);
- Autenticidade (coragem de representar um papel compatível com o próprio eu);
- Agilidade (capacidade de mudar e se flexibilizar em linha com as demandas do ambiente, abandonando programas e objetivos pelos quais já foi apaixonado);
- Alinhamento (além da sintonia entre os membros da liderança é fundamental que haja um alinhamento interno do líder, onde suas subpersonalidades não geram conflitos internos).
Capítulo 22: A escada para a maestria
Métodos institucionais nos esportes, escola e trabalho trazem resultados de curto prazo, mas não são o melhor caminho para a excelência e portanto irão ser sobrepujados pela abordagem de coaching que se mostra mais alinhada com a obtenção da maestria.
O ciclo do aprendizado passa por quatro fases:
(1) Incompetência Inconsciente;
(2) Incompetência Consciente;
(3) Competência Consciente;
(4) Competência Inconsciente.
Na fase de competência consciente a atenção verdadeira para os pontos onde se deseja melhorar leva a uma evolução e estabelecimento da competência inconsciente. E fazer essa jornada constantemente é muito importante pois para ter performance é necessário ter aprendizado e para ter aprendizado é necessário que haja prazer.
Capítulo 23: Coaching avançado
A Psicossíntese, desenvolvida por Roberto Assagioli em 1911, nasceu de sua rebelião contra a visão patológica e animalística do ser humano proposta por seu mestre (Freud). Essa abordagem oferece vários mapas e modelos muito úteis para o coaching.
Um deles propõe uma visão do crescimento humano a partir de duas dimensões:
(1) Sucesso material e integração psicológica;
(2) Valores e aspirações espirituais.
Ele se da conta que na cultura ocidental o foco está na primeira dimensão, o que tem levado as pessoas à uma crise de significado. O conhecimento também está associado a esse eixo e pode levar à crise de significado, pois ele é diferente da sabedoria que está no eixo dos valores.
Outro modelo útil é o das sub personalidades que leva em conta o fato de que temos diversas modos de funcionamento que podem ser conflitantes. O coaching pode ajudar a pessoa a harmonizar essas diversos modos de funcionamentos em direção a um crescimento integrado nas duas dimensões (material/psicológica e espiritual/valores).
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