Resumo do Livro “O Fim da Vantagem Competitiva” de Rita Gunther McGrath

Livro “O Fim da Vantagem Competitiva” de Rita Gunther McGrath se baseia na ideia de que a Vantagem Competitiva Sustentável não faz mais sentido num mundo tão volátil. Nesse ambiente, o caminho é pensar em termos de Vantagem Competitiva Transitória e na capacidade de explorar oportunidades temporárias com agilidade e determinação.

Preparamos por aqui um resumo para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita.

Capítulo 1: O Fim da Vantagem Competitiva.

Boa gestão, desenvolvimento de produtos de qualidade e grandes marcas não são mais suficientes para competir no mundo contemporâneo. Sony, Blackberry, Blockbuster e Circuit City que o digam. A clássica análise dos setores industriais proposta por Michael Porter, leva à crença de que é possível atingir e sustentar vantagens competitivas, o que por sua vez, traz a sensação de estabilidade que pode ser fatal. Ao invés de pensar em setores industriais, a alternativa é trabalhar com o conceito de arenas, caracterizadas por conexões particulares entre clientes e soluções. E depois, desenvolver capacidades e habilidades flexíveis para competir em cada uma dessas arenas. Do ponto de vista prático, as empresas devem se preparar para percorrer ciclos cada vez mais curtos, compostos por fases cada vez mais efêmeras: lançamento, crescimento, exploração, reconfiguração e desengajamento.

Capítulo 2: Reconfiguração Contínua: Atingindo o Equilíbrio entre Estabilidade e Agilidade.

A reconfiguração contínua é a alma da Vantagem Competitiva Transitória. Ela não acontece através de reestruturações bruscas, mas sim via um processo gradual de transformação contínua. Para isso o caminho costuma ser compatibilizar agilidade externa com estabilidade interna. Alguns ingredientes que ajudam a criar a sensação de estabilidade interna são:

(1) Deixar claro para todos colaboradores a ambição de ser um negócio de classe mundial;

(2) Criar uma cultura forte com base em uma identidade clara e muito investimento em treinamento. Com isso, garantindo que as pessoas estejam sempre em desenvolvimento e aperfeiçoando suas competências. É como um processo natural para poder mudar de uma vantagem para outra;

longevidade da alta liderança e perenidade dos pilares estratégicos da empresa – bem como do ecosistema de fornecedores e clientes. Como contraponto, as principais fontes de agilidade externa são:

(1) Realocação de recursos de forma flexível e contínua em direção às novas vantagens competitivas. Os budgets devem ser redistribuídos em tempo real de acordo com as mudanças necessárias em períodos curtos. Além disso, deve-se valorizar a flexibilidade, mesmo quando isso significa sub otimização dos recursos;

(2) Inovação contínua e não episódica. Para isso, sempre levantando oportunidades e fazendo pequenos investimentos para testá-las, e abandonando-as quando não há indícios de potencial.

Capítulo 3: Desengajamento Saudável.

Os estudos em inovação e estratégia trazem grandes sugestões sobre novas coisas a fazer, mas não dizem o que parar de fazer. E essa é uma questão importante quando pensamos em Vantagens Competitivas Transitórias: o desengajamento. O primeiro passo para se desengajar é estar atento aos sinais de que é hora de sair de uma arena. São eles:

(1) A dificuldade crescente de gerar diferenciação;

(2) Clientes dizendo que os produtos são muito parecidos e que para eles tanto faz;

(3) Declínio no crescimento de vendas.

É importante ter em mente que é necessário lançar mão de mecanismos que permitam verificar esses indicadores com isenção. Afinal, os gestores que dependem dos negócios atuais para prosperar profissionalmente tenderão a agir contra o fim desses negócios. Três alternativas para isso, são: designar um time externo com essa função, mudar o time gerencial com frequência e o próprio CEO liderar esse processo periodicamente.

Capítulo 4: Usando a Alocação de Recursos para Promover Destreza.

Numa empresa com foco em Vantagens Transitórias: os recursos são alocados com base em regras claras de governança (e não pelo exercício de poder das pessoas que dominam os maiores negócios); os ativos são aposentados antes deles se tornarem ultrapassados (e não espremidos até oferecer a última gota de rentabilidade); os recursos são investidos na medida em que os conceitos se provam eficazes (e não pela disponibilidade no budget); o importante é ter acesso aos ativos e recursos (e não possuí-los).

Capítulo 5: Construindo Proficiência em Inovação.

Empresas com crescimento excepcionais:

(1) Mantêm papéis e processos claros;

(2) Sistematizam a criação de ideias mas com foco em necessidades dos clientes;

(3) Transformam as ideias em conceitos e planos detalhados;

(4) Prototipam e experimentam com o objetivo de validar. E então, aceleram a fase de lançamento e comercialização.

Os principais passos seguidos para estabelecer esse caminho são:

(1) Avaliar a situação atual através do mapeamento dos níveis de incerteza técnica e organizacional e definir as lacunas de inovação;

(2) Obter o alinhamento e recursos com a alta liderança;

(3) Estabelecer a governança do processo de inovação;

(4) Construir um sistema e introduzir na organização;

(5) Começar com um projeto tangível e real;

(6) Criar estruturas de suporte à inovação.

Capítulo 6: A Liderança e o Mindset das Companhias para as Vantagens Transitórias.

Os líderes das organizações que buscam as sucessivas vantagens transitórias devem evitar o isolamento a que são naturalmente conduzidos na medida em que progridem na carreira, afastando-os da realidade dos clientes e dos mercados. E quanto mais diverso o grupo que forma a alta liderança for, menor a chance de cairem nas armadilhas dos pontos cegos coletivos que a homogeneidade traz. Homogeneidade essa que conduz a um viés de confirmação: a tendência humana de perceber apenas aquilo que avaliza seu ponto de vista. Para quebrar tal tendência é importante criar mecanismos que desafiem a realidade corrente.

Seja um CEO questionador, um grupo de insiders e outsiders treinados para tal, experts na área com essa função ou uma rede interna que apoie o questionamento.

Uma prática interessante é criar um grupo para pensar em como atacar o próprio negócio. Uma vez identificado o que não está funcionando ou que tende a não funcionar no futuro, o caminho é criar alternativas, prototipar e testar. Quanto mais rápido se erra, mais rápido se aprende. Nesse tipo de empresa os líderes devem buscar o tempo todo por evidências de mudanças que desabilitem suas vantagens. Precisam, ainda, estar preparados para liderar em todas as fases do ciclo e não apenas para serem eficazes na fase de exploração do ciclo de vida de uma oferta.

Capítulo 7: O Que a Vantagem Transitória Significa para Você, Pessoalmente.

Da mesma forma que as vantagens empresariais se tornam obsoletas, as competências individuais também são bastante voláteis nos dias de hoje. Além do que, a carreira tradicional com grande investimento inicial em educação seguido por uma relação longa com um mesmo empregador tende a não trazer sucesso. A jornada profissional exitosa deve considerar cada vez mais, relações mais curtas com múltiplos empregadores, quando não relações simultâneas com múltiplas empresas, prestando serviços. Os profissionais preparados para essa nova era devem:

(1) Estar prontos para encontrar facilmente um papel similar ao desempenhado atualmente em outra organização com uma remuneração parecida;

(2) Ter um plano para o que fazer no caso de perder o emprego hoje;

(3) Ter trabalhado em, pelo menos, cinco organizações diferentes nos últimos dois anos, ainda que não numa relação convencional (conselhos, ONGs, consultorias, palestras, etc);

(4) Ter adquirido nova competências significativas mesmo que desconectadas da atividade atual;

(5) Ter participado de algum programa de treinamento ou capacitação nos últimos dois anos; conseguir dizer, “de cabeça”, no mínimo dez pessoas que poderiam ser bons contatos para novas oportunidades;

(6) Estar conectado com pelo menos duas associações ou redes de networking;

(7) Ter recursos suficientes para investir em si mesmo em um momento de transição; ter fontes de receita diversas e não apenas o próprio salário;

(8) Ter condições de se mudar para acessar outra oportunidade se necessário.

Referências: livro “O Fim da Vantagem Competitiva” da autora Rita Gunther McGrath. Editora: Elsevier