Resumo do Livro “A Quinta Disciplina” de Peter Senge
O livro ‘A Quinta Disciplina’ de Peter Senge revolucionou o modo de gestão das empresas, com técnicas imprescindíveis para uma organização empresarial de sucesso, apresentando bons resultados obtidos. A Quinta Disciplina definiu o novo papel dos líderes em uma estrutura de trabalho descentralizadora onde, segundo Senge, é vital que todas as disciplinas se desenvolvam em conjunto.
Preparamos esse resumo para que você tenha contato com as ideias centrais dessa abordagem.
Boa leitura!
Introdução
Nosso sistema predominante de administração, consequência natural do nosso sistema de educação, mina a motivação intrínseca, autorrespeito, dignidade, curiosidade e prazer em aprender das pessoas. Suas principais características são: Gerenciamento por Medição, Cultura Baseada na Submissão, Gerenciamento de Resultados, Respostas Certas x Respostas Erradas, Uniformidade, Previsibilidade e Controle, Excesso de Competitividade, Desconfiança e Perda da Visão do Todo. Para mudar essa realidade, alavancando a capacidade de aprendizado em grupo existem três caminhos:
(1) Aspirações (domínio de si mesmo e visão compartilhada com o grupo);
(2) Conversas Reflexivas (Modelos Mentais e Diálogos);
(3) Entender as Complexidades (Pensamento Sistêmico).
Dessa forma será possível construir um sistema alternativo de administração com base no amor, em vez do medo, na curiosidade, em lugar da insistência nas respostas certas, e no aprendizado, em vez de controle. Com isso, será possível colocar em prática as três ideias centrais dessa obra: existem muitas maneiras de se trabalhar em equipe que são muito mais gratificantes e produtivas do que o sistema predominante de administração; as organizações funcionam do jeito que funcionam por causa da maneira pela qual trabalhamos, pensamos e interagimos, mas mudar exige transformações em nós e não apenas nas organizações; e na construção de organizações que aprendem, e que acreditam que não existe um destino final, nem uma situação final, apenas a viagem de toda uma vida.
Capítulo 1: Dê-Me uma Alavanca Longa o Bastante … e, com uma das Mãos, Moverei o Mundo.
Dividimos tudo em partes para entender e administrar melhor. Aparentemente isso facilita as coisas, mas há um contraponto importante: perdemos a noção do todo. No trabalho isso torna mais difícil entender o significado do que fazemos; e sem significado o trabalho perde sua capacidade de atender as aspirações humanas mais profundas e se restringe aos seus benefícios instrumentais. As organizações que conseguem manter um espírito compatível com as necessidades humanas podem ser chamadas de Organizações que Aprendem e cultivam cinco disciplinas importantes: Domínio Pessoal (em que os indivíduos buscam a evolução contínua rumo à realização plena da sua essência); Modelos Mentais (em que os pressupostos profundamente arraigados são revistos continuamente); Visão Compartilhada (em que se cultiva uma imagem compartilhada do futuro que buscamos criar); Aprendizagem em Equipe (em que o diálogo contínuo e sistemático gera o aprendizado coletivo); e finalmente o Pensamento Sistêmico que é a Quinta Disciplina unificadora de toda as outras disciplinas e do todo organizacional que funciona como um quadro de referência conceitual.
Capítulo 2: Sua Organização tem uma Deficiência de Aprendizagem.
O tempo médio de vida de uma empresa é menos de quarenta anos, praticamente metade da vida de um ser humano. E uma das causas mais relevantes para a morte organizacional é a incapacidade de se adaptar a novas realidades, que por sua vez está ligada a incapacidade de aprender. Existem sete principais crenças que inibem a aprendizagem:
(1) Eu sou meu cargo, que impede a pessoa de mudar por acreditar que é aquilo que ela faz;
(2) O inimigo está lá fora, que faz as pessoas buscarem a culpa do que está acontecendo em algum agente externo e não nos próprios comportamentos;
(3) A ilusão de assumir o controle, que nos faz achar que agir enérgica e impulsivamente resolve os problemas, sem olhar ponderosamente para si mesmo;
(4) A fixação em eventos, que nos faz enxergar apenas relações de causa e efeito entre poucos eventos sem entender o sistema mais amplo e o conjunto de forças que está agindo sobre ele;
(5) Nosso foco em ameaças súbitas e intensas e não no perigo de mudanças lentas e graduais;
(6) A ilusão de aprender com a experiência, que só acontece quando existe uma relação direta e imediata entre causas e consequências, já que não estamos preparados naturalmente para entender relações entre causas e consequências separadas por lapsos grandes de tempo;
(7) O mito da equipe gerencial, que nos faz acreditar que o time de gerentes funciona como uma equipe, mesmo nos momentos de pressão.
Capítulo 3: Prisioneiros do Sistema ou Prisioneiros do Nosso Próprio Pensamento.
Um jogo desenvolvido no MIT, chamado de Jogo da Cerveja, é capaz de mostrar na prática como lidar com sistemas pode ser desafiador. As pessoas que passam pela experiência dessa atividade tiram as seguintes conclusões:
(1) A estrutura de um sistema influencia o comportamento das pessoas, fazendo com que indivíduos diferentes ajam de forma semelhante diante de uma mesma situação, mostrando que grande parte dos problemas não está no comportamento das pessoas, mas na configuração do sistema;
(2) As inter-relações básicas entre seres humanos geram estruturas que agem de forma sutil influenciando a forma como as pessoas se comportam;
(3) Quando as pessoas pensam de forma diferente e não convencional podem alavancar situações de forma mais efetivas.
Capítulo 4: As Leis da Quinta Disciplina.
Existem leis que regem o funcionamento do pensamento sistêmico:
(1) Os problemas de hoje vêm das soluções de ontem;
(2) Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta;
(3) A situação melhora antes de piorar;
(4) A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para dentro do problema;
(5) Mais rápido significa mais devagar;
(6) Causa e efeito não estão próximos no tempo e no espaço;
(7) Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados, mas, frequentemente, as áreas de maior alavancagem são as menos óbvias;
(8) Você pode assobiar e chupar cana, mas não ao mesmo tempo;
(9) Dividir um elefante ao meio não produz dois pequenos elefantes;
(10) Não existem culpados.
Capítulo 5: Uma Mudança de Mentalidade.
O pensamento sistêmico é uma disciplina que nos incentiva a ver o todo, permitindo que possamos identificar inter-relações ao invés de eventos isolados, o que é fundamental no mundo complexo em que vivemos.
Um mundo com crescente presença de complexidade dinâmica, em que intervenções óbvias trazem resultados não óbvios.
A prática do pensamento sistêmico começa com a compreensão do feedback, que mostra como as ações podem se reforçar ou se neutralizar, deixando claro que em um sistema toda influência é ao mesmo tempo causa e efeito. Nesse sentido o ser humano é parte do sistema, um elemento que influencia e é influenciado, mas a nossa visão antropocêntrica nos faz crer que somos os protagonistas, quando na verdade somos um dos elementos. Para encerrar esse raciocínio é importante entender que existem dois tipos de feedback: de reforço que são aceleradores de crescimento ou declínio e de equilíbrio que levam a convergência para uma meta.
Capítulo 6: Modelos da Natureza.
Todos nós somos reféns das estruturas de sistemas que desconhecemos. E como existem sistemas que se repetem com grande frequência, foram elaborados arquétipos, que são estruturas genéricas que nos permitem ver de forma mais simples a complexidade de grande parte dos problemas gerenciais. Os pesquisadores identificaram pelo menos uma dúzia de arquétipos, dos quais nove são apresentados no livro. Dois exemplos que aparecem com grande frequência são: Limites ao Crescimento (em que um processo de reforço cria uma espiral de sucesso que também cria, inadvertidamente, efeitos secundários que acabam reduzindo o ritmo de sucesso) e Transferência de Responsabilidade (em que um problema é abordado com uma ação paliativa que gera resultados de curto prazo que alivia os sintomas incômodos, mas que não resolve a causa raiz que continua se desenvolvendo até o momento que fica incontrolável).
Capítulo 7: Crescimento Autossustentado ou Autolimitado.
Ao entender os arquétipos dos sistemas, conseguimos enxergar essas estruturas e então encontrar pontos de alavancagem, especialmente em meio às pressões cotidianas. Um arquétipo frequentemente não visto pelas empresas é aquele em que a própria organização cria limitações, mas atribui tais limitações a fatores externos como o mercado. Geralmente isso acontece pela incapacidade das pessoas enxergarem que existe uma lacuna de tempo entre as causas dos problemas que enfrentam e seus efeitos.
Quando uma empresa cresce muito rápido, frequentemente, diminui a atenção a fatores importantes para o cliente, tais como, qualidade do produto, velocidade de entrega, atendimento e assim por diante.
Essa desatenção gera insatisfação do cliente e, com uma lacuna temporal, uma diminuição de demanda. Que a empresa tenta compensar acelerando os esforços de venda. No curto prazo isso funciona, mas a longo prazo alimenta uma insatisfação do cliente que derruba as vendas de forma intensa e irreversível. Ao analisar os motivos de fracasso, a queda de venda é responsabilizada, como se fosse a causa, quando na verdade ela é a consequência.
Capítulo 8: Domínio Pessoal.
Tudo começa com o indivíduo, pois as organizações só aprendem por meio de indivíduos que aprendem. Por isso as pessoas precisam se dedicar ao crescimento e aprendizado pessoais. O ponto de partida é ver:
(1) a realidade atual com mais nitidez e
(2) ter uma visão clara do que queremos, para então construir uma ponte entre tais realidades, a partir da tensão criativa que emerge da diferença entre esses dois estados.
Nas organizações que aprendem o desenvolvimento pleno das pessoas está no mesmo nível que as ambições financeiras. Dois instrumentos para essa jornada são a Visão Pessoal (o destino específico que quero atingir) e o Propósito (o direcionamento geral que dá sentido à vida). Além do que é importante ter em mente que o movimento de desenvolvimento pessoal acontece sempre usando de forma integrada a Razão e a Emoção, bem como recursos Conscientes e Inconscientes.
Capítulo 9: Modelos Mentais.
Todos nós criamos teorias sobre como o mundo funciona e passamos a acreditar nelas de forma tão profunda que nem nos damos conta de que são apenas nossa forma de entender o mundo e não, necessariamente, a realidade. São nossos Modelos Mentais, que podem ser generalizações simples, como “não podemos confiar nas pessoas” ou teorias complexas sobre como “preciso me comportar para crescer na empresa”. Esses Modelos Mentais ficam tão arraigados que não conseguimos perceber realidades evidentes que se apresentam diante de nós, se tal realidade contradiz nossas crenças. Como isso é uma grande ameaça para as empresas, muitas vêm tentando a um bom tempo estabelecer práticas que ajudem as pessoas a questionarem suas premissas individual e coletivamente. Tais práticas se concentram em duas grandes categorias: habilidades de reflexão (pensando sobre o que estamos pensando por trás do que estamos falando ou fazendo) e habilidades de indagação (se interessando genuinamente pelo ponto de vista do outro e fazendo perguntas para entender verdadeiramente suas perspectivas).
Capítulo 10: Visão Compartilhada.
Uma visão pode surgir de uma ideia. Mas é mais que isso. É uma força que move as pessoas em função daquilo que querem criar. Tal visão fornece a energia para a aprendizagem. E ela precisa ser compartilhada, o que implica na compatibilização entre as perspectivas individuais e coletivas. E esse movimento nem sempre vem de cima ou é articulado de maneira formal, como a maioria das pessoas imagina. E uma vez que essa visão esteja clara, ela deve ganhar vida, sendo usada como parâmetro para as tomadas de decisão e resolução de problemas cotidianos. Quando a visão é realmente compartilhada as pessoas tendem a evoluir em sua atitude que pode ser analisada pela seguinte escala: Apatia, Não Aceitação, Aceitação Hostil, Aceitação Formal, Aceitação Genuína, Participação e finalmente Comprometimento. Os líderes que cultivam a Participação e o Comprometimento participam eles mesmos de forma evidente, dizem as verdades e dão aos outros o direito de escolha.
Capítulo 11: Aprendizagem em Equipe.
Na maioria das equipes, cada um dos membros aplica sua energia em uma direção diferente. Para que aconteça aprendizagem em equipe é fundamental alinhar e desenvolver a capacidade da equipe criar os resultados que seus membros realmente desejam. Nesse sentido é importante dominar as práticas do diálogo (exploração livre e criativa com profunda atenção ao outro e com o objetivo de aprender e não de convencer) e da discussão (apresentação e defesa das diferentes opiniões para a efetiva tomada de decisão). Quando o diálogo é praticado verdadeiramente, emerge uma inteligência maior e as incoerências do pensamento de cada membro é compensada pela perspectiva dos outros. Para isso:
(1) cada um deve suspender temporariamente as próprias convicções e se abrir às outras perspectivas;
(2) todos devem se encarar como colegas;
(3) o encontro deve ser guiado por um facilitador que mantenha o contexto do diálogo. O resultado não é a ausência de conflitos, mas conflitos de ideias e não de pessoas.
Capítulo 12: Fundações.
Numa organização que aprende existe consciência de que o lucro é uma condição para a sobrevivência e não o seu propósito. Esse tipo de organização se inspira nos sistemas biológicos e não nas máquinas para funcionar. A interação fluida natural dos sistemas complexos dá o tom ao invés do controle. Na base de tudo isso existem líderes dispostos a abrir mão do poder e mostrar suas vulnerabilidades. Esses líderes realmente acreditam no potencial humano e fazem do seu crescimento a essência do desenvolvimento organizacional.
Capítulo 13: O Ímpeto.
Experiências vividas em organizações como: O Banco Mundial, Ford, Força Policial de Singapura e diversas outras mostram que os resultados das abordagens das Organizações que Aprendem são concretos.
Capítulo 14: Estratégias.
Apesar de não existirem fórmulas mágicas para criar uma Organização que Aprende, algumas estratégias podem abrir o caminho rumo ao sucesso. São elas:
(1) Integrar o aprendizado ao trabalho cotidiano e não considerá-lo como uma atividade extra;
(2) Começar a jornada a partir do seu local de trabalho, com as pessoas e recursos disponíveis ao invés de acreditar que qualquer mudança relevante deve vir da alta liderança;
(3) Conseguir participar do jogo político da organização enquanto promove as mudanças necessárias;
(4) Criar campos de treinamento onde as pessoas possam praticar as competências requeridas;
(5) Promover uma conexão com o propósito mais profundo para a existência da empresa;
(6) Construir comunidades de aprendizado onde as pessoas se dediquem a aprender juntas;
(7) Encampar a diversidade;
(8) Desenvolver infraestruturas que favorecem o aprendizado, onde estão contemplados treinamentos e educação formal, experiências de simulação prática, pesquisa sobre a excelência, discussão dos pressupostos e crenças básicas.
Capítulo 15: O Novo Trabalho do Líder.
Realizar as mudanças necessárias para a criação de uma organização que aprende é um trabalho extremamente desafiador e que exige verdadeira liderança. Mas tomando cuidado para não adotar a visão tradicional de líderes, como sendo pessoas que dão a direção, tomam as decisões mais importantes e energizam a tropa; pois isso está baseada numa visão de mundo individualista e não sistêmica.
Os lideres de uma organização que aprende têm três papéis: Designers, Professores e Navegadores.
São Designers na medida em que propõem a estrutura organizacional que facilita a prática das cinco disciplinas. É importante notar que prover ferramentas de tecnologia que facilite a interação sem trabalhar na dimensão humana dessa abordagem é contraproducente. São Professores quando catalisam o aprendizado dos liderados ajudando-os a crescer, fazendo-os ver a realidade como um meio de criar suas visões, em vez de uma fonte de limitação. Para ser professor é fundamental ser, antes de tudo, estar disposto a ser um aprendiz. O líder age como um Navegador quando catalisa o foco da organização, garantindo que existam caminhos escolhidos e caminhos “desescolhidos”. Lembrando que para se tornar um verdadeiro líder é fundamental nos tornarmos nós mesmos.
Capítulo 16: Cidadãos Sistêmicos.
As pessoas e empresas têm impactos individuais tão pequenos sobre o grande sistema social e ambiental em que vivemos que acabam não se dando conta do que acontece quando todos esses pequenos impactos se juntam. A maioria não se dá conta que a decisão de consumo que toma em sua casa acaba por trazer consequências para pessoas do outro lado do planeta. Na verdade, ninguém quer que suas decisões resultem num sistema insustentável, mas é isso que acontece por tomarmos decisões a partir de uma perspectiva criticamente fragmentada. O caminho para contornar esse paradoxo é uma educação que promova a consciência do impacto sistêmico de cada uma de nossas ações.
Capítulo 17: Fronteiras.
Estamos no meio da reinvenção da abordagem predominante na administração, mas as mudanças não vão acontecer de uma hora para outra, embora já percebamos muitos pontos de mudança acontecendo simultaneamente em todo o mundo. Nessa jornada, a natureza pode ser nossa inspiração e na medida em que percebermos que organizações se parecem mais com sistemas vivos do que com máquinas os resultados de longo prazo serão mais consistentes e benéficos para todos, inclusive as próprias empresas.
Uma observação particularmente importante é que na natureza todos os dejetos de um sistema vivo passam a alimentar outros sistemas em uma dinâmica harmônica e equilibrada.
Sendo assim, precisamos repensar nosso sistema industrial de forma a não gerar tantos dejetos inúteis. Para impulsionar esse novo paradigma, mulheres, jovens e pessoas que até agora estiveram na periferia dos sistemas podem ter um papel especialmente importante. E cada um que quiser contribuir com esse movimento deve se dar conta que “o principal determinante do resultado de uma intervenção é o estado do interventor”, que consegue superar três limiares:
(1) se abrir para aquilo que está diante de nós mas não tivemos a capacidade de enxergar;
(2) abrir o coração para ver nossa conexão com o que está a nossa volta e entendermos que também somos parte do problema;
(3) abrir mão do nosso ego com “e” minúsculo.
Capítulo 18: O Todo Indivisível.
Nosso planeta é um todo indivisível. Todas as fronteiras, inclusive entre países, foram arbitrariamente criadas por nós e depois, ironicamente, passaram a ser nossas prisões.
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Referência: livro “A Quinta Disciplina” do autor Peter Senge. Editora: BestSeller
