Resumo do Livro “Sales Enablement” de Byron Matthews e Tamara Schenk
O livro “Sales Enablement” é um guia essencial para executar vendas inteligentes, com abordagens feitas passo a passo junto com conselhos de especialistas. Cases mostram como a capacitação é usada com eficácia em empresas do mundo real, destacando etapas cruciais que os líderes devem seguir para alcançar resultados em vendas. Compradores inteligentes exigem vendas mais inteligentes!
Preparamos por aqui um resumo para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita.
Introdução
As áreas de vendas não estão conseguindo se adaptar ao ritmo de mudança que está remodelando o mundo, nem à forma como os clientes compram. Algumas das principais macro mudanças que impactam a área comercial são: digitalização, classe média emergente (principalmente na Ásia/Pacífico), urbanização acelerada, força de trabalho mais velha, fronteiras industriais invisíveis. No nível micro as mudanças são: cada vez mais compradores envolvidos nos processos de compra, processos mais formais, decisões dirigidas por política e negócios, necessidades e expectativas crescentes dos clientes. Nesse contexto a importância de uma área de capacitação de vendas vem crescendo significativamente nos últimos anos e precisa ser melhor entendida.
Capítulo 1: A Ciência da Venda.
Cada vez mais, a dimensão científica da venda, vem sendo somada a perspectiva artística dessa atividade. E duas variáveis têm grande impacto na evolução da área: o nível de relacionamento com o cliente e a dinâmica do processo de vendas da empresa. Do ponto de vista do relacionamento, podemos dizer que existem cinco níveis:
(1) Vendedor Aprovado que é um fornecedor legítimo mas sem grande diferencial;
(2) Fornecedor Preferencial que tem um maior conhecimento de como os clientes usam seu produto;
(3) Consultor de Soluções que conhece com profundidade os clientes e suas necessidades;
(4) Contribuinte Estratégico que oferece perspectivas que o cliente pode não ter;
(5) Parceiro Confiável que participa no sucesso de longo prazo do cliente.
Com relação ao processo temos quatro níveis:
(1) Aleatório onde cada profissional age à sua maneira;
(2) Informal quando há um processo documentado mais pouco usado;
(3) Formal, onde o processo existe e é levado a sério, as vezes fanaticamente e com pouca flexibilidade;
(4) Dinâmico, caracterizado por sua adaptabilidade. O cruzamento dessa duas variáveis dá luz a uma matriz que pode ser dividida em três níveis, sendo o Nível 3 mais alto e que abraça 27% das organizações. O Nível 2 representa 48% das organizações e o Nível 1, mais elementar, onde se encontra 25% das organizações.
Capítulo 2: As Muitas Faces da Sales Force Enablement.
Sales Force Enablement é uma disciplina estratégica e colaborativa desenhada para aumentar resultados de venda previsíveis, oferecendo serviços de capacitação consistentes e escaláveis que permitem a todos aqueles que interagem com os clientes e seus gerentes, adicionar valor em cada interação com o cliente. O modelo proposto por essa área tem sete dimensões e é representado através de um diamante que tem no topo o cliente, cuja jornada deve guiar todas as decisões. Logo abaixo estão os profissionais que interagem diretamente com o cliente e seus gestores. Sustentando essas plataformas estão as dimensões que fazem a área efetivamente acontecer: colaboração formal; tecnologias de capacitação; os serviços em si e as operações estruturais que sustentam a área. Os estudos vêm mostrando um crescimento significativo do número de empresas que têm uma área formal de Sales Enablement e cada vez mais, essa área responde para os executivos sênior da empresa.
Capítulo 3: A Jornada do Cliente.
Os serviços prestados pela área de Sales Enablement têm como objetivo preparar a equipe para gerar valor para o cliente em cada etapa de sua relação com a empresa. Sendo assim o principal objetivo é ajudar cada vendedor a se alinhar com a constantemente mutável jornada do cliente. Uma visão esquemática dessa jornada tem três fases: Consciência (percepção de necessidade e definição da situação); Compra (avaliação das opções e seleção da melhor alternativa); e Adoção (uso e colheita do valor). Com base nessa jornada deve ser elaborado um processo de vendas e, complementando, a metodologia que define o que fazer, detalhadamente, em cada um dos estágio desse processo.
Capítulo 4: O Plano de Enablement.
O primeiro passo para estruturar uma área de Sales Enablement é entender como as diversas áreas da organização veem a questão: alta liderança e gestores de outros departamentos. Dentre esses deve emergir um patrocinador do projeto. Depois entender quais as atividades ligadas ao tema já foram e ainda são realizadas e definir como a nova estrutura irá apoiar efetivamente a estratégia de vendas. Por fim, criar uma rota que faça a empresa evoluir nesse sentido deixando de oferecer serviços aleatórios, passando por uma estrutura organizada que enfatiza um dos serviços, ampliando o escopo e culminando numa abordagem dinâmica que serve todos aqueles que interagem com os clientes de forma alinhada com os objetivos estratégicos. Na prática, vale a pena construir um documento com as seguintes seções: situação, visão/missão/objetivos/métricas, escopo de atuação e plano de ação.
Capítulo 5: Serviços de Conteúdo.
Trata-se de qualquer conteúdo desenhado para ajudar profissionais da área a se prepararem para interagir com prospects e clientes. Para apoiar o vendedor a conscientizar o prospect de suas necessidades e visualizar um estado futuro positivo os conteúdos mais úteis são White Papers, Blog Posts e Artigos. Quando o cliente está na fase de compra a ideia é ajudá-lo a tomar a decisão, através materiais que façam o prospect entender os benefícios concretos de ter o produto, ajudem o vendedor a contornar objeções, se destacar dos concorrentes e responder questões técnicas. Já na fase de adoção o objetivo é oferecer materiais que ajudem o vendedor consolidar sua autoridade (dicas de uso e cálculo dos ganhos) e a cultivar novas oportunidades. Importante dizer que todo esse conteúdo deve ser criado por todas as áreas da empresa e coordenado pela área de Sales Enablement, que garante a quantidade e qualidade adequada de conteúdo.
Capítulo 6: Serviços de Treinamento.
Esse é visto como o serviço mais importante pela maioria das empresas e a área de Sales Enablement deve trabalhar o desenvolvimento de: conhecimentos, metodologias e habilidades. Existem muitas formas de proporcionar esse tipo de desenvolvimento, mas considerando a dispersão geográfica, a agenda geralmente caótica e a necessidade de deslocamento constante de uma equipe de vendas, o e-learning e m-learning devem ser considerados com atenção especial. Além do que o profissional contemporâneo quer aprender aquilo que ele sabe que vai ser útil e com um instrutor experiente e que entende a sua realidade. Uma coalizão com a área de T&D é muito útil nesse sentido. Essa área pode te ajudar a entender as tendências, ferramentas disponíveis e o jargão contemporâneo que inclui: certificação/badging, gamificação, LMS, Micro-Learning, M-Learning, MOOC, VILT. Um momento em que os treinamentos são especialmente importantes é a integração; e a forma como essa fase é conduzida pode ter um grande impacto na decolagem do profissional rumo à performance máxima. A sugestão com relação a esse serviço é passar pelas seguintes fases:
(1) fazer um levantamento do que já é oferecido;
(2) buscar informações e feedbacks;
(3) avaliar o que já existe;
(4) identificar os gaps;
(5) priorizar.
Capítulo 7: Serviços de Coaching.
Coaching de vendas é o processo pelo qual os gerentes de vendas e outros usam uma abordagem específica e técnicas de comunicação, combinadas com o domínio da área de vendas para facilitar conversas que levem os profissionais a evoluirem para um novo nível de sucesso. Essa é a melhor forma de alavancar os demais investimentos nas equipes de vendas. O coaching ajuda o profissional a extrair todo o potencial do conteúdo e treinamentos. E existem vários tipos de coaching: gestão dos leads e oportunidades, administração do funil de vendas, melhoria de habilidades e comportamentos, gestão de clientes complexos, e gestão de territórios. Para apoiar os gestores nessa jornada eles devem ser preparados em termos de processo de coaching, competências de coaching e ferramentas de coaching. Os maiores equívocos nessa área são: confundir gestão com coaching, não preparar os gestores como coaches, e não ter tempo para o coaching.
Capítulo 8: Criando Consistência Através da Proposta de Valor.
O amalgama que mantem coeso todos os serviços de Enablement é a Proposta de Valor. É com base nela que todos os participantes do processo produzem de forma coerente entre si e com a natureza do cliente. Entretanto a pesquisa realizada nesse sentido dá conta de que apenas 35% das empresas mantem os serviços alinhados à Proposta de Valor. De uma forma ampla a Proposta de Valor descreve como um produto ou serviço resolve os desafios do cliente. Na fase de descoberta a Proposta de Valor ajuda o cliente a visualizar uma realidade futura desejável. Na fase de compra a Proposta de Valor ajuda o cliente a escolher a melhor opção. E na fase de implementação a Proposta de Valor cria as bases para as futuras transações. Na prática, a proposta de valor é elaborada pela área de marketing e desenvolvimento de produto.
Capítulo 9: Colaboração Formal.
A área de Sales Enablement tem a responsabilidade de intermediar as áreas da empresa que produzem os serviços e a equipe de vendas. Por isso, precisa fomentar a colaboração de forma que os resultados desejados sejam atingidos. O primeiro passo é formalizar o processo de colaboração, o que, indicam as pesquisas, eleva em 7% o atingimento das metas da equipe de vendas. Para cada um dos serviços é fundamental definir o RACI: quem são os responsáveis por oferecer o serviço; quem são aqueles que precisam contribuir e portanto devem estar comprometidos em apoiar os responsáveis; quem deve ser consultado sobre a natureza, características e outputs do serviço prestado e quem precisa estar informado do que está acontecendo.
Capítulo 10: Tecnologias Integradas de Enablement.
A primeira e mais essencial tecnologia para catalisar a área de Sales Enablement é o CRM, que quando usada com excelência, se transforma no hub de todas as atividades da área. Em segundo lugar vem uma evolução dos Content Management System adaptado para a área de Sales Enablement se transformando no Sales Enablement Content Management que organiza e disponibiliza conteúdo para a equipe de vendas que passa a poder, rapidamente, buscar aquilo que precisa para cada cliente em cada uma das suas fases. Depois vêm as Plataformas de Aprendizado, entre as quais o LMS é o mais utilizado, permitindo que a equipe aprenda de acordo com sua conveniência e, principalmente, tenha acesso ao desenvolvimento da competência certa na hora que ela precisa. Por fim, existem as ferramentas de alavancam a produtividade de formas diferentes, como por exemplo plataformas para interação virtual, aplicativos de Inteligência Artificial para ajudar analisar as interações com os clientes ou bots que respondem as dúvidas mais corriqueiras dos clientes. As pesquisas mostram que organizações que lançam mão, adequadamente, de tais tecnologias: usam melhor os conteúdos disponíveis, reduzem o tempo de procura de materiais de apoio, aumentam os índices de conversão, melhoram o alinhamento entre marketing e vendas, e reduzem o tempo de decolagem dos profissionais de vendas rumo à sua performance máxima.
Capítulo 11: Operações de Sales Enablement.
A dimensão de operações é um pré requisito para criar uma área de sales enablement eficiente, escalável e alinhada com as necessidades das organizações contemporâneas. Essa dimensão está constituída por três sub-dimensões primárias:
(1) Governança, para prover os mecanismos que encaminham as decisões estratégicas, resolução de conflitos e conexão com a alta liderança organizacional;
(2) Produção, que inclui todos os passos desde o desenho dos serviços de enablement até sua entrega e reforço, passando por criação, localização, desdobramento e adoção; e
(3) Análise, que endereça a questão de como medir o sucesso, incluindo as métricas e a medições que impactam a área de enablement e suas interações inter funcionais.
No caso da governança os pontos chave são: estabelecer um propósito claro, comunicar as responsabilidades, focar nos executivos seniores e estabelecer uma cadência regular. Com relação à produção o caminho é: definir e mapear os serviços necessários; criar e disponibilizar por um canal conveniente para a utilização; publicar, rastrear e medir os resultados. Nessa fase os principais erros são: não mapear a jornada do cliente; não personalizar a abordagem para os diferentes mercados; estar desconectado da proposta de valor; oferecer uma forma de acesso inadequada para a força de vendas; colaborar em poucas etapas do processo de produção; criar serviços sem definir como medir o sucesso; medir mas não usar as medições para melhorar os serviços.
Capítulo 12: Medindo Resultados.
A área de Sales Force Enablement é multifacetada com muitas variáveis impactando o resultado, o que dificulta o estabelecimento de relações diretas de causa e efeito e, portanto, a definição de indicadores confiáveis. Mas apesar do desafio, essa é uma tarefa que deve ser encaminhada pois é a forma de conectar os investimentos realizados com os resultados. Uma premissa para se ter em mente é que o nível de complexidade da aferição deve ser compatível com o nível de maturidade da área de Enablement, pois um descompasso nesse sentido gera complexidade inútil. Na área de treinamento o modelo de aferição mais usado (Kirckpatrick) tem cinco níveis:
(1) Reação;
(2) Aprendizado;
(3) Aplicação;
(4) Impacto Específico;
(5) ROI.
Com relação ao conteúdo uma medida importante é o tempo que o profissional de vendas passa efetivamente vendendo. Um indicador mais geral é o tempo de decolagem de um profissional já que 39% leva dez meses para atingir sua produtividade total e 18% pelo menos um ano. Um desafio da área de Sales Enablement é criar as expectativas certas na alta liderança e entregar os resultados prometidos. Quanto ao tipo de métricas é importante saber que as mais valorizadas são as objetivas, mas muitas vezes as subjetivas são fundamentais. Outra perspectiva importante quanto ao tipo de metas é a diferenciação entre as metas intermediárias (que levam ao resultado) e as finais (que são o próprio resultado).
Capítulo 13: Maturidade da Área de Sales Enablement, Onde Você Está Agora e Como Evoluir?
Para guiar a jornada de desenvolvimento da área de Sales Enablement, o primeiro passo é definir o ponto de partida estimando qual o nível de maturidade da área em sua empresa. Esquematicamente sua corporação pode estar em quatro níveis: Aleatório, Organizada, Escalável e Adaptativa. A definição de onde sua empresa está depende da observação de sete variáveis: Nível de Foco no Cliente, Patamar de Estruturação Estratégica e Plano de Ação, Amplitude do Público Interno, Serviços Oferecidos, Formalização da Colaboração, Tecnologia e Operações. Lembrando que, ao definir onde você quer chegar, você deve considerar o seu contexto organizacional e não ambicionar, necessariamente, o nível mais avançado. E enfatizando que dificilmente uma empresa está em um mesmo nível em todos os fatores.
Capítulo 14: O Futuro das Vendas Começa Agora.
A área de vendas está mudando rapidamente, acelerada pelos avanços na tecnologia e pela demandas crescentes dos clientes. Apesar do futuro ser imprevisível, algumas mudanças devem, realmente, acontecer: o ciclo de compra e vendas será guiado pela inteligência artificial analisado dados e apontando caminhos; a área de vendas terá cada vez mais ciência associada à arte; o tipo de profissional bem sucedido irá mudar rumo a um perfil mais estratégico; e novas mudanças tecnológicas acelerarão o processo de evolução da área.
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Referêncoa: livro ”Sales Enablement’ dos autores Byron Matthews e Tamara Schenk. Editora: Wiley.
