Resumo do Livro “Start with Why” de Simon Sinek

Simon Sinek nos traz, com base em relatos reais, o que é necessário para liderar e inspirar, ao observar que aqueles com a maior influência no mundo pensam, agem e se comunicam exatamente da mesma maneira. Todos começaram com um ‘porque’. 

Preparamos por aqui um resumo para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita.

Introdução

O foco desse livro não é consertar o que está errado, mas amplificar o impacto daquilo que está dando certo. Inspirado por pessoas e organizações que deixaram marcas positivas no mundo, como os Irmãos Wright, Apple e Martin Luther King. Cada um deles começou com um “porque” poderoso, inspirando pessoas na medida em que deram um senso de propósito ou pertencimento, ao invés de priorizar incentivos externos ou benefícios materiais. Harley-Davidson, Disney e Southwest Airlines são outros exemplos. Assim como J.F.Kennedy e Ronald Reagan. Se aprendermos a pensar e agir como eles, poderemos mudar a triste estatística de que 80% das pessoas não têm o trabalho dos seus sonhos. Afinal, indivíduos e organizações que conseguem inspirar as pessoas podem fazer com que elas passem a amar o seu trabalho.

Capítulo 1: Suponha que Você Saiba.

Nós tomamos decisões baseados naquilo que achamos que sabemos. E a humanidade já experimentou os reveses dessas falsas crenças muitas vezes – baseados em premissas equivocadas ao longo da história. E quando o tema é a obtenção de resultados profissionais e pessoais parece que estamos repetindo esses erros. Acreditamos que algumas coisas nos levam ao êxito quando na verdade elas simplesmente nos dão recompensas menores de curto prazo, mas nos afastam dos nossos objetivos de longo prazo. Para conseguir um sucesso duradouro é fundamental entender o motivo pelo qual fazemos as coisas. E isso começar pelo “porque”.

Capítulo 2: Cenouras e Chicotes.

Existem basicamente duas formas de influenciar o comportamento dos seres humanos: manipulação ou inspiração. Na manipulação, usamos mecanismos que estimulam as pessoas a agirem. Alguns exemplos usados comumente pelas organizações são: oferecer um preço mais baixo, criar promoções vantajosas, incutir nas pessoas o medo de que não comprando o seu produto elas podem ter problemas, estimular o desejo de atingir situações altamente prazerosas e oferecer novidades constantes. Cada um desses recursos, realmente funciona no curto prazo, mas não se sustenta no longo prazo. E esse é o perigo. Eles criam a sensação de eficácia mas cobram um preço muito alto e geralmente levam ao fracasso. Para contatos que acontecem uma ou poucas vezes, esse tipo de recurso transacional até funciona. Mas para o estabelecimento de relacionamentos que se tornam mutuamente benéficos no longo prazo o caminho deve ser outro.

Capítulo 3: O Circulo Dourado.

Indivíduos e organizações inspiradoras pensam e agem da mesma forma. Começam suas jornadas e baseiam suas decisões, primeiro no “porque”, depois no “como” e finalmente no “o que”, ao contrário de suas contra partes. Esse esquema se chama o Círculo Dourado. Empresas como a Apple basearam sua história num propósito claro (desafiar o status quo ao empoderar os indivíduos sentados em suas casas com os mesmos recursos que qualquer companhia; é o propósito da Apple) e com base nisso desenvolvem o “como” e “o que” fazer.

E o seu sucesso mostra que as pessoas não compram “o que” você faz, mas “porque” você faz.

Os produtos são importantes, mas apenas como instrumentos que dão vida ao seu propósito.

Capítulo 4: Não é Opinião, é Biologia.

O ser humano tem uma necessidade inerente de pertencer. Fazer parte de um grupo daqueles que compartilham dos seus valores e crenças. E isso está fortemente ligado com nossa biologia; com a constituição do nosso cérebro, principalmente baseado no funcionamento da parte mais primitiva e instintiva dele, chamado de sistema límbico. Essa é uma parte do cérebro que controla a maioria de nossas tomadas de decisão, mas que não tem a capacidade de expressar suas escolhas de forma racional. É por isso que temos dificuldades de explicar algumas de nossas principais decisões, como, por exemplo: a pessoa com quem nos casamos, o lugar que escolhemos viver, a profissão que decidimos seguir, a empresa em que queremos trabalhar. Até tentamos racionalizar essas decisões para explicá-las, mas essas são apenas tentativas de racionalização e não uma explicação consistente dos motivos que nos levaram a elas. Trazendo para o mundo empresarial, podemos dizer que as pessoas querem estabelecer relações com empresas que compartilham seus valores e crenças e que estão expressos principalmente pelo “porque” de cada organização. Um “porque” que está instintivamente alimentado por suas emoções e geralmente não pode ser explicado racionalmente.

Capítulo 5: Clareza, Disciplina e Consistência.

Ter um “porque” é apenas o primeiro passo. Depois é importante garantir que todos entendam esse “porque” de forma clara. Só assim existirá a verdadeira compreensão dos motivos para acordar todos os dias e ir ao trabalho. Em seguida é preciso trabalhar em conectar o “porque” ao “como” definindo a cultura e os processos que fazem os motivos ganharem materialidade. O desafio inicial aqui é ser disciplinado para garantir que as oportunidades não conectadas com o propósito da empresa sejam evitadas. E conseguir esclarecer para a equipe que tipo de ações estão ligadas com os propósitos. Por fim é fundamental fazer a cultura e os processos gerarem um “o que” coerente com o “porque” e o “como”. Isso acontece através dos produtos e serviços oferecidos, além da comunicação e do perfil de pessoas que a empresa contrata. Um resultado dessa jornada é que você acaba fazendo negócios não com todo mundo, mas com aqueles que acreditam no que você acredita, ou seja, aqueles conectados com o seu “porque”.

Capítulo 6: O Surgimento da Confiança.

Confiança é um sentimento, não uma experiência racional. Ela emerge quando sentimos que a outra pessoa é guiada por algo além do ganho próprio. Quando deixamos claro que queremos ganhar juntos, construimos uma cultura de confiança que foi a base na nossa sobrevivência como espécie e que portanto está intrinsecamente conectado com nossa essência. Mas para que exista essa sinergia é importante contratar pessoas que não apenas tenham as competências certas, mas que acreditem naquilo que está conectado com os valores e crenças da organização. Afinal, praticamente qualquer pessoa é apaixonada por algo, mas não pelas mesmas coisas. Então o segredo é encontrar aqueles que compartilhem das suas paixões. E a partir daí criar o ambiente que elas precisam para que as grandes ideias emerjam. Um ambiente com segurança para que as pessoas se sintam confortáveis em correr os riscos necessários.

Capítulo 7: Como um Ponto de Virada, Vira.

A adoção de qualquer inovação começa a partir dos 2,5% da população chamada de inovadores. Em seguida vêm os 13,5% dos adeptos iniciais e então os 34% da maioria inicial. Depois a maioria tardia (34%) e os retardatários (16%). Encontrar e focar naqueles que acreditam no que você acredita nas primeiras categorias desse ciclo e evitar aqueles que estão nas categorias finais e que não acreditam nos seus propósitos é o que aumenta a probabilidade de conseguir um grande sucesso. Técnicas de manipulação podem seduzir temporariamente pessoas de qualquer dessas categorias, mas não vão gerar lealdade, que só vem através daqueles que compartilham das mesmas crenças e valores que sua empresa e que são capazes de gerar um movimento de adoção de uma inovação. Um exemplo de empresa promissora que não entendeu isso e consequentemente fracassou foi a TiVo. E um líder que entendeu e soube capitalizar sobre essa ideia foi Dr.Martin Luther Link Jr.

Capítulo 8: Comece com o “Porque”, mas saiba o “Como”.

Líderes de grandes movimentos e organizações conseguem gerar energia para inspirar as pessoas a partir de um “porque” poderoso. Mas precisam complementar esse esforço com uma visão concreta de como transformar aspirações em realidade. Em grande parte das vezes isso acontece através de uma parceria, na qual alguém com um estilo mais pragmático complementa o trabalho de alguém mais inspirador. Ralph Abernathy foi o complemento de Martin Luther King; Roy Disney de Walt Disney; Paul Allen de Bill Gates; Rolling King de Herb Kelleher na Southwest; e Steve Wozniak de Steve Jobs. Mas para essa parceira funcionar ela precisa estar baseada em uma relação de confiança muito sólida e por isso é muito comum que ela se estabeleça entre pessoas da mesma família ou com laços de amizade antigos. E uma vez que exista um “porque” e um “como” claros é importante que se lance mão de um mecanismo de propagação da mensagem poderoso para alcançar aqueles que irão se conectar com a mensagem. Mas é um erro investir em propagar uma mensagem do tipo “como” quando ele não está lastreado por um “porque” significativo.

Capítulo 9: Saiba Porque. Saiba Como. E Depois?

Se as pessoas compram o seu “porque” é importante que todos os seus “o que’s” representem claramente esse “porque”. Quando a empresa é pequena o fundador é o guardião da coerência entre o “porque” e “o que”. Mas na medida que a organização cresce, corre-se o risco de que essa conexão deixe de acontecer. E esse é o principal papel do líder maior da organização. Inspirar as pessoas com o “porque”.

Capítulo 10: Comunicação não é Falar, é Escutar.

Símbolos nos ajudam a tornar o intangível, tangível. Por isso as empresas devem desenvolver e se comunicar através de símbolos que verdadeiramente representem seu “porque”. É através desses símbolos que as pessoas irão se conectar com o seu propósito. Veja o caso de pessoas que tatuam Harley-Davidson em seus corpos usando o logo como representação da conexão com o “porque” da empresa. E muitas vezes esse tipo de conexão acontece com pessoas que ainda nem compraram o produto, mas que o aspiram, como aqueles que têm acessórios de uma Ferrari sem ter uma. O que mostra que os produtos não são os elementos centrais na construção de uma relação de lealdade. Eles são o “o que”, ou seja um dos símbolos do “porque”. E é muito importante ter em mente que buscar referências sobre o “como” e “o que” fazer no mercado é perigoso, pois nem tudo que funciona para outras pessoas e empresas faz sentido para você e sua organização.

Capítulo 11: Quando seu Porque Fica Vago.

Analisando o Wal Mart recentemente fica claro que apesar dele estar fazendo basicamente os mesmos “o que” e “como” a empresa perdeu sua conexão com o “porque” cultivado por Sam Walton. E apesar da empresa ainda poder dizer que tem boas realizações, talvez ela não esteja tendo o mesmo sucesso, pois o primeiro (realização) tem a ver com os resultados e o segundo (sucesso) tem a ver com a sensação que emerge dos resultados. Essa dissonância pode ser percebida ao se conversar com grandes empreendedores, que muitas vezes estão atingindo seus objetivos materiais mas não sentem o sucesso porque estão desconectados dos seus “porque’s”.

Capítulo 12: A Separação Acontece.

A maioria das empresas começa com uma ideia alimentada por uma paixão que o fundador inocula nos primeiros colaboradores. E aquelas que conseguem dar estrutura (como e o que) para essas paixões (porque) prosperam. O problema é que com o tempo e o aumento do número de pessoas o foco todo recai sobre os métodos e as paixões são deixadas de lado. Ou seja, o sucesso acaba afastando a empresa de sua essência. Para uma organização continuar a inspirar, o “porque” precisa ser extraído e integrado na cultura. E o processo sucessório precisa buscar não apenas pessoas com as competências certas, mas que esteja em sintonia com a causa em cima da qual a empresa foi fundada.

Capítulo 13: As Origens do Porque.

O “porque” de pessoas e organizações vem do passado. Da experiência de vida de um indivíduo ou de um grupo de pessoas. Todo mundo tem um “porque”, assim como toda organização. Aliás, uma organização é o “o que” que uma pessoa ou grupo usa para materializar seu porque. Cada companhia, organização ou grupo que tem a capacidade de inspirar começa com uma pessoa ou um pequeno grupo inspirado a fazer algo maior que si mesmo.

Capítulo 14: A Nova Competição.

Quando você compete contra os outros, ninguém quer lhe ajudar. Mas quando você compete contra você mesmo, todo mundo quer lhe ajudar. E porque não encarar o mundo dos negócios da mesma forma? Ao invés de focar nos competidores focar em si mesmo. Ao invés de tentar ser melhor que os concorrentes pensar apenas em ser melhor que si mesmo a cada dia. Com base no seu “porque”. E encontrar clientes que acreditem nas mesmas coisas que nós e que queiram trabalhar juntos conosco.

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Referência: livro ‘Start with Why’ do autor Simon Sinek. Editora: Portfolio.