Resumo do Livro “Mastering the Art of Coaching” de Georgina Woudstra

Os desafios enfrentados pelas organizações em todos os lugares podem ser resolvidos por meio de uma melhor liderança coletiva. O coaching de equipe transforma sistemas organizacionais mais amplos. Neste livro, a Master Coach Georgina Woudstra conduz você pela realidade muitas vezes complexa e desafiadora do coaching de equipe.

Preparamos por aqui um resumo para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita.

Introdução

Na medida em que o mundo vai se tornando mais complexo, fica ainda mais difícil resolver os desafios que ele impõe, através de ações individuais. A colaboração passa, então, a ser a grande chave para encaminhar os problemas que aparecem. Tanto na esfera pública quanto no universo das organizações. E tudo ficou ainda mais complexo com a pandemia: times mais espalhados geograficamente, compostos por pessoas com culturas e perspectivas diferentes e se relacionando virtualmente. Uma ferramenta poderosa para ajudar os times a enfrentarem essa realidade é o Team Coaching, que cria espaços onde as equipes podem se conectar, pensar e desenvolver melhores formas de trabalhar juntas. Lembrando que Team Coaching não é algo que você faça para um time. É algo que você faz com um time. E a experiência dos últimos anos mostra que esse exercício pode ser tão bem sucedido quando feito virtualmente quanto quando realizado presencialmente.

Capítulo 1: Os Times Importam.

Times que colaboram, aprendem juntos e uns dos outros. E quando um time trabalha bem junto, as pessoas confiam mais umas nas outras, o que faz com que sejam mais abertas, conectadas e engajadas com o trabalho. Um time é um pequeno número de pessoas com competências complementares que estão comprometidas com um propósito comum, objetivos de performance e estão unidas por uma abordagem que as mantém mutuamente comprometidas. E uma premissa fundamental para o Team Coaching é que é impossível fazer um trabalho nesse sentido se o time não vê um motivo para ser um time. Ou seja, as pessoas só se dispõem a se dedicar tempo e esforço necessário para trabalhar juntas quando elas são impulsionadas pela percepção da possibilidade de resultados significativos. Com relação à jornada que um time percorre para evoluir, podemos identificar quatro grandes fases: Formação, Turbulência, Normalização e Performance. E o Team Coach precisa estar atento tanto aos comportamentos, quanto ao momento psicológico em cada uma dessas fases.

Capítulo 2: O Papel do Team Coach.

Existem muitos papéis que um profissional pode desempenhar com relação a um time. Ter claras as diferenças entre eles e o team coaching é fundamental para realizar um grande trabalho. A responsabilidade de um Team Coach é apoiar o cliente a descobrir, esclarecer e se alinhar com o que quer atingir; encorajar o cliente a se descobrir; provocar soluções geradas pelo próprio cliente; e manter o cliente comprometido. É um processo dirigido pelo cliente, no qual ele escolhe o foco da conversa enquanto o coach escuta, faz perguntas e compartilha observações. É particularmente importante estar atento para não agir como consultor, treinador nem facilitador. Muitas vezes isso significa desacelerar o time para que ele possa ganhar tração. É importante ainda diferenciar isso do Group Coaching, quando o foco do desenvolvimento é o indivíduo, mas o trabalho é feito em grupo – enquanto no Team Coaching o foco do desenvolvimento é o time.

Capítulo 3: O Tao do Team Coaching.

Em sua essência, o relacionamento do coaching é uma parceria colaborativa criada para descobrir e despertar o potencial do cliente. Para isso, é preciso abrir mão de agendas pré-planejadas, ferramentas e técnicas, para seguir o processo que emerge do próprio time. É ter tranquilidade para ver o processo se desdobrar e seguir com ele. Algo que ajuda muito nesse sentido é ter um conjunto de princípios que guiam o trabalho. A autora sugere os seguintes: pessoas são naturalmente criativas, cheias de recursos e completas; um time é mais que a soma das suas partes; times são entidades vivas com uma sabedoria coletiva inata; times eficazes se ajustam às circunstâncias; a exploração do aqui e do agora cria consciência; consciência é curativa pois na medida em que nos tornamos conscientes de algo podemos escolher mudar; responsabilidade individual e coletiva por promover mudanças liberta o potencial; mudanças acontecem através da experimentação; a capacidade do time cresce quando ele dirige a agenda e gerencia o próprio processo; o que é possível depende da situação e do contexto o que significa que a consciência e responsabilidade do time condiciona o trabalho do interventor. Como consequência emergem algumas dicas para guiar a postura do coach: siga a agenda do cliente; acredite no processo; o contato deve vir antes do contrato; fique ligado; mantenha-se curioso; garanta o ambiente; evoque consciência; provoque a experimentação; foque no aqui e agora; modele comportamentos colaborativos; aceite não saber e siga o fluxo; e aprenda a dançar de acordo com o momento.

Capítulo 4: A Jornada do Team Coaching.

Apesar do coaching ser baseado em perguntas, na hora de vendê-lo é importante saber dar respostas rápidas e objetivas para os interessados. Duas ideias que precisam estar claras para você são:

(1) uma definição clara do que é team coaching para você, traduzida na linguagem do cliente;

(2) os passos principais da jornada de coaching, que podem ser os seguintes:

(A) Reuniões Iniciais com aqueles que estão intermediando a contratação do coaching e com o líder do time para avaliar a adequação da abordagem e a percepção inicial de afinidade entre as partes;

(B) Engajamento do time através de um encontro em que a percepção de afinidade e estabelecimento de comprometimento se amplia;

(C) Descoberta do Time, geralmente através de entrevista em maior profundidade com o líder e com os demais membros, além dos principais stakeholders;

(D) Assessments do time com o foco em entender as dinâmicas e características do time;

(E) Lançamento, em um evento mais longo – geralmente dois dias – em que decisões com relação a propósito, stakeholders, objetivos, participantes, valores e acordos são tomadas enquanto atividades de cunho social aproximam o time dentro da perspectiva humana;

(F) As sessões de Team Coaching em si quando os propósitos, objetivos e demais parâmetros são discutidos, obstáculos que impedem o progresso são discutidos, o desenvolvimento do time é debatido, os sucessos são celebrados e os aprendizados incorporados ao modus operandi;

(G) Coaching ao Vivo quando o coach acompanha reuniões e trabalhos do time para discutir o quanto os progressos do trabalho estão sendo incorporados no cotidiano;

(H) Revisão final para celebrar os sucessos, integrar os aprendizados e fechar o projeto, estabelecendo a base para o que está por vir. Dois pontos que podem ser incorporados ao processo são: coaching individual para os membros do time simultaneamente ao Team Coaching e sessões de checagem go/no-go entre cada uma das etapas para avalizar continuamente o processo.

Capítulo 5: Meta Competências: Um Processo para a Mudança.

As Meta Competências são competências de alto nível que acabam criando as bases para que as demais competências emerjam. No Team Coaching elas são três: presença, uso do self e experimentos ativos. A presença é seu jeito único de ser. Ela pode ser invisível para você , mas é percebida intensamente pelos outros. Mesmo que você tente se minimizar você ainda deixa sua marca. Você não consegue ser neutro, mesmo que queira. Ela incorpora sua capacidade de entrar em fluxo integrando você, o time e a situação. E contempla tanto sua luz quanto sua sombra o que é inevitável e lhe humaniza. O Uso do Self é como alavancamos nossa presença para impactar o cliente. Enquanto a presença é “ser” o uso do self é “fazer”. Na prática isso acontece através de três modos de funcionamento do coach: no primeiro o coach funciona como um facilitador das interações do time; no segundo ele funciona como um observador e devolve suas observações de forma factual e não julgadora como insight para o time; e no terceiro o coach sente o impacto da situação em si mesmo e coloca para o time refletir e validar. O processo nesse caso passa por três etapas: rastrear o que está acontecendo, descrever o que sente e apontar o impacto em si mesmo. Nesse exercício o coach precisa cuidar para que as provocações realizadas sejam suficientemente instigantes, mas nunca longe demais da capacidade de absorver do time. A última Meta Competência vem dos Experimentos Ativos. Ao invés de falar de conceitos para o time, esperando que eles traduzam para suas vidas práticas, o coach provoca para que eles tentem no aqui e agora através de dinâmicas durante o Team Coaching. O caminho na construção dos experimentos tem as seguintes etapas: esteja presente; mantenha a consciência; escolha o tema ou padrão; use o self; co-crie um experimento; organize os aprendizados; faça os ajustes de forma iterativa.

Capítulo 6: Competências para o Team Coaching.

As competências para o Team Coaching são: Ética; Construção de Contratos; Segurança Psicológica e Confiança; Relacionamentos Eficazes; Escuta Ativa; Perguntas Poderosas; Comunicação Direta; Relação com Sistemas; Visão de Contexto; Poder & Autoridade; Consciência; e Resultados. Essas competências estão organizadas em cinco clusters: Estabelecimento da Fundação; Co-Criação do Relacionamento; Forja da Comunicação Eficaz; Trabalho com Sistemas e Dinâmicas; e Facilitação do Aprendizado e Crescimento.

Capítulo 7: Estabelecendo a Fundação.

Estabelecer uma fundação sólida é a base de um processo de coaching bem sucedido. E tudo começa com a aplicação da primeira competência: a Prática Ética, que deve levar em consideração o código de ética da associação à qual o coach está conectado, deixando claro para o coachee a diferença entre coaching, mentoring, consultoria, aconselhamento e terapia e indicando abordagens e profissionais alternativos quando esse for o caso. Os dez padrões sugeridos pela autora são: garantir que o cliente entende a natureza e potencial do coaching; concordar quanto aos papéis e responsabilidades; manter a confidencialidade; gerenciar conflitos de interesse de forma transparente; encaminhar qualquer indicação de mudança de valores proveniente da relação; estar consciente e encaminhar questões de diferença de poder ou status entre coach e coachee em função de questões culturais ou contextuais; se comprometer com a excelência e desenvolvimento contínuo; apresentar as qualificações de forma precisa; lançar mão de supervisão de coaching; e avaliar sistematicamente o trabalho realizado. Ainda na área de Estabelecimento da Fundação é fundamental estabelecer um Contrato Adequado entre coach, coachee e eventualmente outros stakeholders como o contratante, o líder do coachee e a área de RH. Nessa fase é importante ter seis elementos claros: propósito, deixando transparente o objetivo do processo; prática, cuidando dos detalhes operacionais; definição do que está sendo oferecido e não; compreensão dos elementos de poder e quem toma quais decisões no processo; estabelecimento de um compromisso psicológico claro; e estabelecimento de uma relação entre o coach e o time.

Capítulo 8: Co-Criando o Relacionamento.

No coaching, o sucesso depende menos de uma teoria, técnicas ou modelos específicos e mais da força do relacionamento. Duas competências do coach são significativas, nesse sentido:

(1) a capacidade de construir segurança psicológica e confiança além da

(2) eficácia do relacionamento.

A Segurança Psicológica está mais ligada a experiência imediata enquanto a confiança diz mais respeito ao futuro. A Segurança Psicológica é uma crença compartilhada por todos os membros do time de que podem correr riscos interpessoais. Em times com alta Segurança Psicológica os membros se sentem confiantes de que podem se manifestar sem serem vistos como ignorantes, incompetentes, negativos ou incômodos. Na prática isso significa: uma ambiente que encoraja o respeito mútuo no coaching; ter acordos claros; sinceridade e honestidade; feedbacks de lado a lado; apoio à tomada de riscos e erros. O papel o coach com relação a isso é criar um ambiente onde esses elementos estejam presentes. Já os Relacionamentos Eficazes dizem respeito a habilidade de estar aberto, presente verdadeiramente, disponível ativamente e responsivo. Essas competências devem ser fomentadas pelo coach entre pares e depois com todo o time, enfatizando a importância das diferenças como forma de fortalecimento do grupo pelas diferentes perspectivas e competências.

Capítulo 9: Estabelecendo uma Comunicação Eficaz.

A comunicação está na raiz de qualquer interação humana e não existe trabalho em equipe sem ela. A primeira competência de coaching nessa área é a Escuta Ativa, que exige não apenas ouvir as palavras, mas abraçar, aceitar e gradualmente suspender nossas convicções internas para realmente tentar entender o outro. A escuta ativa começa com a consciência de como você está ouvindo e segue em direção à segunda competência: Perguntas Poderosas. Grandes questões, geram pensamento criativo e catalisam disrupções. E para entabulá-las o coach precisa se manter curioso o tempo todo, mantendo a agenda focada nos interesses do time e fazendo emergir a inteligência coletiva dele.

Capítulo 10: Trabalhando com Sistemas e Dinâmicas.

A maioria dos problemas nas empresas não são pessoais, mas sistêmicos. Por isso as suas soluções não devem se basear em mudar as pessoas, mas agir com base no pensamento sistêmico, a disciplina que nos permite ver o todo. A questão é que você não consegue controlar sistemas complexos, mas consegue interagir de forma harmoniosa com eles. Uma equipe é um sistema complexo e o coach deve interagir com ele como numa dança. Por isso, a competência de “Foco nos Relacionamentos e Sistemas” deve ser cultivada pelo coach, que tem o papel de prover o espaço em que todos tenham voz e sejam ouvidos de forma que cada peça do sistema possa participar efetivamente trazendo suas forças individuais para contribuir com a eficácia da equipe. Além disso, o coach deve ampliar o escopo dessa abordagem cultivando a competência que permite o “Engajamento dos Stakeholders” e a consideração de suas expectativas. Só quando a harmonia dentro do time e entre o time e os stakeholders está estabelecida é que a eficácia máxima pode ser alcançada. Por fim, nessa área, a competência de “Trabalhar com Poder e Autoridade” também é importante. Afinal, a questão do poder está presente em qualquer organização, e embora seja tratada como uma questão pouco nobre, ela tem um enorme impacto na equipe. Em algumas empresas o poder está concentrado no topo e em outras está distribuído de diferentes formas. O coach não pode ignorar esse fato e deve considerá-lo na hora de conduzir as atividades com o grupo.

Capítulo 11: Facilitando Aprendizado e Crescimento.

O coach é mais um agente de consciência do que um agente de mudanças. Ele deve cultivar o aprendizado para que o time possa conduzir a própria mudança. E isso começa com a competência de “Criação de Consciência”. E num time isso é complexo, pois não existe uma consciência, mas múltiplas consciências. Então o coach deve: criar consciência das diversas fontes de informação; convidar os stakeholders a contribuirem; ajudar o time a descobrir suas próprias crenças e valores; criar espaço para o diálogo a partir daquilo que emerge; e identificar padrões que podem levar o time a ser bem sucedido ou fracassar. Depois o coach deve estar atento à competência “Geração de Resultados”, que é, em última instância a concretização do propósito do grupo. Lembrando que o papel de acompanhar os resultados é do líder e não do coach que deve ajudar o time a se responsabilizar por seus desafios e agir de forma consonante.

Capítulo 12: Estrutura, Ferramentas e Técnicas.

O que dirige o Team Coaching é a filosofia de trabalho e a postura do coach, que são materializadas através das competências já apresentadas. As ferramentas e técnicas são o tempero que alavancam o processo, mas não deem assumir o protagonismo, na medida em que são apenas facilitadores. Nenhuma ferramenta deve dar o direcionamento do Team Coaching, mas podem, sim, apoiar caminhos previamente definidos. Por isso vale a pena conhecer algumas delas, especialmente úteis no Team Coaching. São elas: A Matriz OK; As Seis Condições dos Times Eficazes; Matriz de Autoridade; Os Três Componentes de Team Coaching; O Modelo da Linha D’Água; Ciclo de Experiência; Oito Comportamentos das Equipes Inteligentes; A Carta do Time; A Apresentação; O Modelo dos Quatro Jogadores; Os Quatro Comportamentos do Diálogo; e Os Quatro Cavaleiros do Apocalipse; entre outras.

Capítulo 13: A Estrada para o Domínio.

Para o coach crescer e se desenvolver ele precisa usar seus Pontos Fortes e usá-los como base para sair de sua zona de conforto indo sempre além. O ponto de partida para esse desenvolvimento é entender verdadeiramente por que você quer ser um Team Coach e trabalhar continuamente em si mesmo para poder apoiar eficazmente as equipes. Sempre estando atento para tudo aquilo que sabemos que devíamos fazer, mas não estamos fazendo; buscando sempre traduzir o aprendizado em ações práticas e aplicáveis no mundo real e trabalhando não apenas no aprendizado do conteúdo, mas também em nós mesmos. Porque muitas vezes o problema não é o que você sabe, mas o que você é. A jornada exige integrar três elementos:

(1) sua filosofia sobre mudança e desenvolvimento humano;

(2) sua forma de enxergar seu papel como coach;

(3) uma metodologia coerente com esses dois elementos anteriores. O desafio é grande e lançar mão de uma Supervisão em Team Coaching costuma ser muito positivo e útil.

Referência: livro ”Mastering the Art of Coaching” da autora Georgina Woudstra. Editora Team Coaching Studio Press.