Resumo do Livro “Converted” de Neil Hoyne

Esse livro é um manual simples, baseado em pesquisas, para auxiliar as pessoas a encontrarem seus melhores clientes e desenvolverem relacionamentos duradouros.

Preparamos por aqui um resumo para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita.

Introdução

A área de análise digital é responsável por subsidiar as empresas com informações que aumentem a probabilidade delas conseguirem influenciar as pessoas a comprarem seus produtos. Essa área está baseada em ciência, mas a prática cotidiana nas organizações, com suas urgências e interesses, faz com que muitas decisões sejam tomadas a partir de análises incompletas ou enviesadas para atender as expectativa dos executivos. Além do que, a frieza dos dados podem levar algumas pessoas a achar que tudo se resume a clicks e interações objetivas, quando na verdade, cada vez mais a história vai se basear em conversas e construção de relacionamentos.

PARTE 1: CONVERSAS.

Capítulo 1: Vamos Conversar.

Os clientes conversam o tempo todo em seus cotidianos, construindo relações das mais diversas matizes. E na hora de se relacionarem com as marcas esperam que isso aconteça a partir de diálogos também. Os profissionais de marketing estão começando a entender que além das inúmeras informações que emergem dessas interações, esses contatos se configuram, também, como uma fonte segura de diferenciação. É um movimento rumo a humanização da relação com os clientes a partir das conversas. Nós já fazemos isso no mundo offline. Só precisamos começar a fazer o mesmo no mundo online.

Capítulo 2: Começando Simples.

Não é necessário capturar todas as informações de interações com os clientes para gerenciar um processo de relação consistentes com eles. A prioridade é começar de forma simples. Muitas vezes uma planilha faz mais sentido do que um super CRM. Quanto mais dados temos, mais complexa fica a operação. Comece com pouco e cresça consistentemente. O primeiro passo é conseguir identificar cada pessoa com quem temos contato, independentemente do canal que ela use para se relacionar com a empresa, além de saber o nome dela e ter uma forma de contatá-la.

Capítulo 3: Faça Perguntas.

A essência de uma abordagem de marketing bem sucedida é o conhecimento dos clientes, e para isso é fundamental descobrir cada vez mais sobre eles. No mundo offline isso pode acontecer através de perguntas, mas também através da observação dos comportamentos dos clientes e e de informações que ele fornece espontaneamente durante cada contato. No mundo online existem três caminhos principais: (1) dados das interações no website onde você pode fazer perguntas que decifre o cliente ao longo do tempo; (2) pesquisas usando ferramentas digitais; (3) chats online durante a jornada do cliente. E eis algumas coisas interessantes para descobrir sobre seus clientes: se ele está comprando para presente, onde e quanto ele gasta em diferentes categorias de produto, o motivo dele voltar para o seu website, e o que ele mais gosta na sua empresa. E algumas dicas práticas: a forma como você faz as perguntas impacta a resposta obtida; fazer muitas perguntas afasta o cliente e gera mais dados do que é possível gerenciar produtivamente; saiba o que vai fazer com as respostas dos clientes antes de perguntar; e não se esqueça que o mesmo cliente pode responder a mesma pergunta de forma diferente ao longo do tempo.

Capítulo 4: Abrace a Natureza Humana.

O marketing baseia muitas de suas práticas na compreensão da natureza humana, que é extremamente complexa e não funciona dentro de uma lógica objetiva e linear. Portanto, não adianta tentar inferir racionalmente o que as pessoas vão fazer. É importante aprender com a experiência e com a prática observando o comportamento humano. Nesse sentido, algumas das conclusões empíricas já obtidas por quem trabalha na área são: quando uma pessoa já começou uma jornada e percebe que ela ainda é longa ela tende a continuar, mas se ela vir toda a extensão antes de iniciar, ela nem começa; tudo o que é escasso se torna mais atraente; a opinião dos outros conta e a pressão social é poderosa; estímulos aparentemente irrelevantes levam as pessoas a agir de formas específicas relevantes.

Capítulo 5: Descubra as Pistas.

Nem sempre boas perguntas para os clientes resultam respostas que apontam para o potencial de compra. Seja porque os clientes não se conhecem o suficiente, pela falta de interesse em responder ou por muitas outras razões. Por isso, é importante entender quais as pistas que indicam alta probabilidade de compra. Comece tendo claro a pergunta que você quer responder. Depois considere se uma análise simples é suficiente ou se a quantidade de variáveis e dados requer uma análise através de inteligência artificial para encontrar padrões nos dados. Não lance mão desse recurso antes de limpar a base de dados, eliminando os ruídos. E saiba que vai dar trabalho tirar as conclusões e implementá-las. Algumas dicas nessa jornada são: lance mão de indicadores para qualquer comportamento que você esteja querendo medir; analise a questão de diferentes formas por diferentes perspectivas; não queira reinventar a roda criando novos modelos de máquinas de aprendizado porque já existem boas soluções no mercado; e lembre-se que a conclusão de hoje vale apenas por um tempo, pois as pessoas mudam.

Capítulo 6: Guie a Conversa.

Ouvir e antecipar não é suficiente. É necessário dizer algo para influenciar o rumo das conversas. Algumas dicas nesse sentido são: comece a conversa de forma compatível com o número de vezes que o cliente já interagiu com a empresa; cuidado com os custos dos clientes que interagem demais antes de comprar; se antecipe e mande informações para o cliente antes deles te buscarem na internet e consumirem seu budget de propaganda.

PARTE 2: RELACIONAMENTOS.

Capítulo 7: Vamos Falar sobre seus Amigos.

Adquirir novos clientes custa entre cinco e vinte e cinco vezes mais que reter um. Então coloque algum esforço na manutenção de quem você já conquistou, mas continue buscando novos. O objetivo é o equilíbrio: não abandone quem já comprou nem se concentre apenas neles. E saiba que a maioria esmagadora da sua receita virá de um percentual pequeno dos seus clientes (80/20). E não trate todos igualmente. Gaste energia de forma compatível com o potencial e resultados de cada um.

Capítulo 8: Sabendo onde as Coisas Estão.

As empresas precisam saber medir e prever o valor de um cliente através do CLV (Client Lifetime Value) o que é feito em etapas bem definidas: (1) tudo começa identificando cada cliente e as datas e valores de cada transação realizada; (2) depois, use um modelo para calcular o seu valor; (3) calcule a probabilidade de compra futura; (4) faça projeções de compras futuras; e finalmente (5) segmente os clientes em grupos de diferentes em função dos distintos CLV’s.

Capítulo 9: Encontrar Pessoas Melhores.

Existem três forma de crescer um negócio: obter novos clientes (aquisição); fazer mais negócios com os clientes atuais (desenvolvimento); e manter os clientes que já obteve (retenção). Para encontrar novos clientes é mais fácil buscar aqueles que têm o perfil dos nossos melhores clientes do que tentar mudar as pessoas que não entendem que precisam da nossa empresa. O caminho para isso é entender quais a características e comportamentos que fazem alguém ter um maior CLV. E a resposta está com os clientes. Vale a pena perguntar para eles que características dos seus produtos são mais relevantes para eles. Fazer o contrário também é importante: descobrir características de clientes de baixo valor e colocar menos esforço naqueles que têm esse perfil. Em ambos os casos é importante focar mais em comportamentos do que em dados demográficos. No passado os profissionais de marketing usavam a demografia porque não era possível entender comportamentos com a facilidade que temos hoje pelo fato de conseguirmos rastrear as pessoas que navegam em nosso site e interagem conosco.

Capítulo 10: Aceite as Pessoas pelo que são.

Muitas empresas acreditam que são capazes de construir relacionamentos brilhantes com qualquer pessoa, desde que tenham uma chance de se conectar. É um equívoco. O esforço de mudar pessoas não vale a pena. Ao invés, o caminho é descobrir quem são seus melhores clientes e tentar encontrar outros parecidos. E depois que eles compram, fazer recomendações e buscar cross selling ou upselling.

Capítulo 11: Faça Funcionar ou Diga Adeus.

Os mestres da retenção usam dados de Client Lifetime Value para distinguir entre os clientes que valem a pena e os que não valem. Depois de entender quem são os melhores, eles acompanham indicadores de atividade e intervêm para resgatar aqueles que não estão realizando todo o seu potencial. E a forma dessa intervenção, varia muito em cada caso. É importante fazer testes e aprender sobre como cada um reage.

Capítulo 12: Escute as Vozes Certas.

Quando você faz perguntas para tentar entender o que os clientes querem, precisa tomar cuidado para não dar o mesmo peso as respostas dos clientes mais valiosos e dos menos. E precisa dirigir suas decisões para satisfazer seus clientes mais valiosos, se comunicando com eles de forma diferenciada. A ideia é trabalhar duro para entender a melhor abordagem para os clientes de alto valor. Importante ter consciência de que o marketing costumava ser um jogo de clicks. Um click seguido de uma compra era sinal de sucesso. Mas as melhores empresas estão jogando agora um jogo mais longo. Focando nos clientes de alto valor e convencendo-os de ficar e aumentar o CLV. Quem não seguir esse caminho vai ficar para trás.

Capítulo 13: Saia Daí.

As oportunidades sempre são vistas pelo viés das estratégias e métricas existentes. É importante enxergar além delas para não ficar confinado ao espaço que seu negócio está hoje. E para isso devemos questionar sempre a forma como estamos conduzindo os negócios e nossa relação com os clientes.

PARTE 3: AUTO DESENVOLVIMENTO.

Capítulo 14: Vamos Falar sobre Você.

Quando você faz parte de uma organização, as novas ideias (desse livro) sobre como conduzir o marketing baseado em dados e a área de análise digital, não são compartilhadas pelos outros membros da equipe, e isso vai limitar as mudanças que você consegue fazer. Por isso é importante pensar em como pretende conduzir os seus colegas pela jornada de aprendizado pela qual você passou.

Capítulo 15: Dê Pequenos Passos para Frente.

Muitas empresas ficam empacadas em novos projetos porque querem que tudo esteja perfeito antes de começar. Não dão o primeiro passo até que todos os dados estejam disponíveis, todos os modelos estejam provados e validados em todas as perspectivas possíveis. Para evitar isso é importante pensar pequeno: baixar as expectativas, buscar progresso ao invés de perfeição e aprender através de processos iterativos. É verdade que erros da ação podem custar caro, mas as consequências da inação podem ser ainda mais catastróficas. Além disso, não se esqueça que quando você acertar e aprender a fazer algo que funciona, os benefícios não serão para sempre. Após algum tempo toda sua diferenciação terá sido copiada. O mercado vai mudar. Seus clientes vão mudar. E o processo de ser melhor nunca acaba.

Capítulo 16: Tente a Carreira Política.

Você pode estar fazendo um trabalho brilhante com seus clientes, mas, mesmo assim, seu sucesso vai depender de outras pessoas da sua empresa. Egos, personalidades, equipes, vencedores e perdedores vão limitar seu sucesso. Afinal, os estudos mostram que apenas 6% das decisões em marketing são baseadas em dados. Então, você precisa começar entendendo o impacto das ações que você vai propor nas carreiras das outras pessoas, entender as crenças delas, começar dando pequenos passos e combinar com elas como as decisões serão tomadas antes de iniciar novos projetos e processos.

Capítulo 17: Liberte os Testadores.

As empresas que obtêm mais sucesso são aquelas que transformaram a prática de realizar testes num hábito. E as ideias para tais testes geralmente são produzidas na base da organização e acabam se perdendo ao longo do caminho rumo ao topo onde a decisão de realizar o teste acontece. O primeiro passo para criar uma cultura de teste é gerar ideias e centralizá-las todas em um mesmo lugar (que pode ser uma simples planilha). Aqueles que oferecem ideias devem concorrer a prêmios. E os premiados não são aqueles cujos testes deram certo, mas aqueles cujas hipóteses são as mais promissoras. E criar uma cultura de teste é desafiador, pois nunca é uma boa hora para testar: quando as coisas vão bem, não tem motivos para pensar em alternativas e quando as coisas vão mal, a resistência às despesas e riscos dos testes aumentam. Um cuidado que as empresas precisam tomar é não confundir decisões irreversíveis com aquelas que podem ser revertidas, já que essas últimas são as passíveis de teste. Muitas empresas tratam as reversíveis como se fossem irreversíveis minimizando a disposição para o teste. Algumas dicas práticas finais com relação aos testes são: existem muitos testes que não precisam ser feitos porque alguém já fez, basta procurar; quando descobrir algo através dos testes lembre-se que essa é uma conclusão provisória e que as coisas vão mudar e portanto devem ser retesadas em algum momento; encurte o caminho entre quem tem o insight e quem vai agir para não gerar um telefone sem fio na sua empresa.

Capítulo 18: Seja Crente, mas não Cego.

Métricas são importantes e podem fazer toda a diferença na identificação de seus melhores clientes e no desafio de encontrar mais indivíduos como eles. Mas é fundamental entender que qualquer métrica pode ser manipulada. Então você precisa entender os mecanismos que movem a produção de um indicador. Caso contrário você estará em apuros. Uma forma de minimizar isso é através do que a CIA chama de Red Cell, um grupo de pessoas designadas para analisar uma proposta feita por outra equipe e questionar suas conclusões. Podem ser colaboradores da própria empresa ou especialistas externos contratados para esse fim.

Capítulo 19: Escale um Time Vencedor.

Em toda empresa existem Detratores sem Inspiração e Aqueles que Fazem a Diferença. Os tipos mais comuns de Detratores são: (1) Os Experts em Eficácia, que bloqueiam qualquer experimentação porque pensam de forma muito estreita em obter o melhor resultado de cada dólar; (2) Os Perfeccionistas, que transformam qualquer projeto em uma dissertação corporativa e complicam tudo roubando agilidade, tão importante para o processo; (3) Os Inseguros, que de tanto medo de perder qualquer cliente, acabam jogando contra o processo de aprendizagem. Já alguns daqueles que fazem a diferença podem ser classificados como: (1) Os Contadores de História, que têm capacidade de transformar números e análises em narrativas capazes de envolver os outros membros da organização e obter seus apoios; (2) Os Empreendedores, capazes de fazer as coisas acontecerem a despeito das dificuldades, usando suas competências dinâmicas e fazendo processos evoluirem, mesmo que seja a pequenos passos; (3) Os Estudantes que estão sempre em busca do conhecimento no limite das possibilidades e incorporando novas abordagens, baseadas em ciência e conhecimento sólido.

Conclusão

A jornada proposta nesse livro tem enorme potencial, mas é trabalhosa. E para colocá-la em marcha é importante mover muitas pessoas na mesma direção, o que requer uma grande habilidade para fazer perguntas e provocações e ajudar os membros da equipe a pensar e tirar suas próprias conclusões ao invés de querer impor novas ideias. Se você quer se transformar numa lenda, preocupe-se menos com os resultados obtidos por você e mais com a capacidade de cultivar uma visão compartilhada que permita a todos seguirem juntos na mesma direção.

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Referência: livro “Converted” do autor Neil Hoyne. Editora: Portfolio.