Resumo do Livro “The Outward Mindset” por The Arbinger Institute

Não reconhecemos a mentalidade subjacente ao cerne dos nossos desafios mais persistentes. Por meio de histórias verdadeiras, orientações e ferramentas simples, mas profundas, este livro permite que indivíduos e organizações façam a única mudança que melhore drasticamente o desempenho, estimule a colaboração e acelere a inovação – o que chamamos de uma mudança de modelo mental fora da caixa.

Preparamos por aqui um resumo para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita.

Capítulo 1: Uma Abordagem Diferente.

Diferentes experiências em diferentes tipos de organizações mostram que um ingrediente fundamental para o êxito é uma liderança humilde que cultiva em si, e desenvolve nos liderados, um mindset orientado para o outro, que valoriza as verdadeiras capacidades de cada um, permitindo que as pessoas assumam a responsabilidade por encontrar as respostas para seus desafios, ao invés de tentar direcionar todas as ações. A premissa é que quando as pessoas entendem o que deve ser feito e o contexto, elas tomam a iniciativa e agem de acordo com o que cada situação demanda.

Capítulo 2: O que Direciona a Performance.

É bastante óbvio que o sucesso de uma pessoa vem dos seus comportamentos. Menos evidente, entretanto, é que os comportamentos têm raízes profundas no mindset que cada um cultiva. Por isso, líderes e organizações que buscam mudar comportamentos, sem contudo trabalhar no mindset, diminuem significativamente suas probabilidades de êxito. Estudos da McKinsey mostram que a chance de êxito é quatro vezes maior quando uma intervenção começa com a identificação e trabalho no nível do mindset, alavancando o que podemos chamar de comportamento comprometido. Além do que, quando um líder estabelece o mindset adequado junto ao seu time, cada liderado passa a ter discernimento suficiente para lidar com as diferentes situações que emergem e que, em grande parte das vezes, são imprevisíveis.

Capítulo 3: Isolados ou Juntos.

A forma predominante de encarar o mundo contemporâneo ainda encontra lastro no pensamento do filósofo René Descartes. Essa abordagem cartesiana tem alguns méritos, mas carrega o demérito de propor uma visão fragmentada do mundo, remetendo a crença da existência de seres humanos como entidades independentes e até isoladas, quando sabemos que em suas dimensões físicas, emocionais e cognitivas as pessoas são profundamente interdependentes. Cada um de nós é aquilo que é “com” os outros. A perspectiva cartesiana estimula uma visão do outro como objeto e não como pessoa em toda sua humanidade. E quando isso se estende à postura do líder; ele se vê de forma isolada e age acreditando que os liderados devem se adequar à sua liderança. Por outro lado, quando o líder cultiva a postura do “líder junto”, ele entende que está, simplesmente, ocupando, naquele momento, a posição de líder, mas se vê como alguém igual aos liderados. Alguém que está realizando algo junto com os liderados.

Capítulo 4: Dois Mindsets.

Os sistemas de incentivo, as métricas organizacionais, os objetivos de carreira e o ego humano conspiram para manter as pessoas focadas nelas mesmas, em seus objetivos e necessidades individuais, ainda que sacrificando a equipe e a empresa, travando-a com base em um mindset orientado para dentro no qual a única preocupação das pessoas é com os próprios interesses, considerando os outros apenas como meios para atingir seus objetivos. A alternativa é um Mindset Orientado para Fora em que as outras pessoas são percebidas a partir de suas necessidades e desejos e consideradas dentro de uma perspectiva humana e não como meros instrumentos.

Capítulo 5: Vendo Verdadeiramente.

Uma pessoa com mindset orientado para fora vê os outros como pessoas também e percebe que elas têm importância, considerando suas necessidades, objetivos e desafios e portanto levando seus comportamentos em conta. Em contraste, as pessoas com mindset orientado para dentro veem os outros como objetos; veículos para superar seus obstáculos individuais. Elas não se importam com as necessidades, objetivos e desafios dos outros.

Capítulo 6: Saindo do Próprio Caminho.

Nós somos nossos próprios obstáculos no desafio de enxergar a humanidade do outro e tendemos a terceirizar a responsabilidade pelos nossos dissabores entendendo que nossos reveses são fruto da ação dos outros, aos quais julgamos a partir apenas da nossa perspectiva. Frequentemente, atribuímos más intenções ao comportamentos do outro ao invés de tentarmos entender a sua perspectiva, que nasce de suas histórias, desafios e objetivos como seres humanos. Usamos isso como desculpa para desumanizar o outro, nos fechando dentro de uma perspectiva orientado para dentro.

Capítulo 7: A Armadilha da Interioridade.

A busca de justificativas para adotar uma postura orientada para dentro consome energia, implica em perda de tempo e cria silos nas organizações, levando a diversos problemas. Organizações inteiras podem cair na armadilha da interioridade. E o ponto de partida para tal armadilha é o foco nos objetivos, preocupações e desafios da própria organização, ignorando ou não se preocupando o suficiente com as necessidades, objetivos, e desafios daqueles com quem a organização se relaciona, tais como clientes, colaboradores e fornecedores.

Capítulo 8: A Solução do Mindset Orientado para Fora.

Uma forma de construir êxito consistente e duradouro é se preocupar verdadeiramente com os interesses, objetivos, preocupações e desafios dos grupos e organizações com os quais a empresa se relaciona. Por exemplo, colocando foco no compromisso com o sucesso do cliente e entendendo o próprio sucesso como consequência da capacidade de gerar valor genuíno para os outros. Um exemplo a ser conhecido é da empresa de cobrança CFS2 que atingiu um grande sucesso ao mudar completamente a forma de abordar os devedores, tratando-os não como más pessoas, mas com profundo respeito e até ajudando-as a conseguir renda para quitar suas dívidas. Essa e outras empresas com Mindset Orientado para Fora se veem como entidades que ajudam as pessoas a conseguirem coisas, enquanto as empresas com Mindset Orientado para Dentro se veem como fazedoras das próprias coisas, que se mantém seu único foco.

Capítulo 9: O Padrão do Mindset Orientado para Fora.

O Mindset Orientado para Fora se manifesta através de um padrão composto de três abordagens que podem ser utilizadas por indivíduos, equipes e organizações. São elas: (1) Ver as necessidades, objetivos e desafios dos outros; (2) Ajustar os esforços para ser mais útil para os outros; (3) medir os resultados e se manter comprometido pelo impacto de seu trabalho nos outros.

Capítulo 10: Aplicando o Padrão do Mindset Orientado para Fora.

Tudo começa com a capacidade de ver as outras pessoas como seres humanos, se preocupando, genuinamente, em entender suas necessidades, objetivos e desafios. E aqui o grande instrumento é a capacidade de ouvir com interesse real pelo outro. O segundo passo é se dispor a ajustar suas ações, se esforçando para ser útil ao outro dentro da perspectiva do outro. E não existe uma receita para isso porque as situações que emergem são muito distintas. Quando partimos de uma escuta realmente empática e estamos dispostos a colaborar, a forma de fazê-lo emerge naturalmente. Por fim, é importante estar atento ao impacto das nossas ações a partir da perspectiva do outro. Ou seja, preocupado não com os nossos outputs, mas com com o impacto que ele gera no outro.

Capítulo 11: Não Espere pelos Outros.

Um dos maiores obstáculos à adoção de um Mindset Orientado para Fora é a crença e a expectativa de que o outro deve olhar para você, suas necessidades, objetivos e desafios antes. Você fica esperando o outro e o outro fica lhe esperando. Nada acontece. O caminho é tomar a inciativa e agir com relação ao outro da forma como você gostaria que o outro agisse. E não esperar a reciprocidade. A experiência mostra que na maioria das vezes essa reciprocidade acontece, mas é importante não fazer um primeiro movimento e já ficar esperando a ação do outro. Ela pode não vir na velocidade que você espera. E em alguns casos não vem. Mas mesmo nesses casos, o benefício para você e para o todo é palpável. E quando a ação recíproca vem, o que é a maioria dos casos, o resultado é amplificado. Mas para isso, as pessoas precisam superar o medo de serem explorados pelos outros ao adotarem o Mindset Orientado para Fora. Esse medo se esvai quando fica claro que adotar o Mindset Orientado para Fora não significa ser mole, mas se manter aberto, curioso e consciente. Em uma empresa, quando o Mindset Orientado para Fora se estabelece, todos se beneficiam. E aqueles que insistem em adotar o Mindset Orientado para Dentro, acabam partindo.

Capítulo 12: Comece com o Mindset.

Quando a mudança no mindset acontece, a mudança no comportamento flui naturalmente como consequência. A ansiedade por resultados faz as pessoas partirem para ações que tentam impactar diretamente o resultado na esperança de que isso seja mais rápido, quando na verdade o que acontece é uma maior demora pelo número de tentativas mal sucedidas. As perguntas chaves são: Nós pensamos sobre esse tema pela perspectiva do Mindset Orientado para Fora? Eu entendo as necessidades, objetivos e desafios dos envolvidos? Eu ajustei meus esforços com base nessas necessidades, objetivos e desafios? Eu tenho me mantido comprometido com o meu impacto nessas pessoas? Eu considerei as mudanças de mindset que sustentam as mudanças de comportamentos necessárias?

Capítulo 13: Mobilize Baseado Num Objetivo Comum.

Apesar de cada desafio organizacional ser diferente, os sucessos coletivos estão, geralmente, baseados na busca de um objetivo comum. Algo maior que cada indivíduo e que requer que as pessoas trabalhem em conjunto para ter sucesso. E é importante que cada membro da equipe entenda qual a sua contribuição para o grande projeto do qual faz parte. Quando isso acontece, as pessoas tomam a iniciativa e contribuem da melhor forma possível. E mesmo que a sua empresa não aja assim, você pode tomar a iniciativa e se perguntar: como eu posso funcionar, não apenas como um realizador de tarefas, mas como um contribuinte efetivo. Para isso é importante entender os objetivos da sua área e do seu gestor, seu cliente, seus pares e se for o caso, seus liderados.

Capítulo 14: Permita que as Pessoas Sejam Totalmente Responsáveis.

As práticas empresariais decorrentes da Revolução Industrial, que se basearam nos modelos de funcionamento da igreja, dos exércitos e dos governos contaminam até hoje o modelo de gestão das organizações contemporâneas com base em uma premissa de separação entre pensar e agir, quando o que vem se provando mais efetivo é a aproximação dessas duas funções. Envolver as pessoas que executam no planejamento e dar o máximo de liberdade na execução é muito mais efetivo. Para isso o líder precisa entender que valorizar e priorizar as ideias dos liderados é não só uma forma de gerar iniciativa e engajamento, mas também de ter acesso ao melhor de cada ser humano: sua mente. Isso, as vezes, requer paciência, pois o sistema educacional e as experiências anteriores das pessoas foram na direção oposta, atrofiando seus “músculos” nesse sentido. As pessoas precisam ser preparadas para tal.

Capítulo 15: Diminuir as Diferenças.

Um fator que atrapalha a adoção do Mindset Orientado para Fora e sua consequente assunção das responsabilidades são os sinais de reforço de status que diferencia líderes e liderados. Uma coisa é entender que os papéis e responsabilidades são diferentes, o que implica em atribuições e atividades distintas. Outra coisa totalmente diferente é acreditar que as pessoas são diferentes em função disso. Que umas são melhores ou mais importantes que as outras. Minimizar sinais de diferenciação de status ao mínimo possível, alavanca enormemente o Mindset Orientado para Fora e o protagonismo em uma organização.

Capítulo 16: Transformando os Sistemas para que Sejam Orientados para Fora.

Se uma organização diz para seus colaboradores operarem orientados para fora, mas os processos estimulam a orientação para dentro, as pessoas acabam cedendo aos processos, mesmo que tentem enfrentá-los por um tempo. Um dos maiores inibidores da orientação para fora são métricas de sucesso individual e coletivo orientados para dentro. Muitas empresas falam sobre ser obcecado pelo cliente, mas avaliam seus profissionais com métricas que dizem respeito apenas ao sucesso da própria organização. Além desse, todos os outros processos de uma empresa devem estar orientados para fora se a empresa quer ter um mindset assim: contratação e integração, processos de marketing e vendas, orçamento, avaliação de performance e assim por diante.

Capítulo 17: Implementando um Plano de Jogo.

Passamos a maior parte da nossa vida adotando um Mindset Orientado para Dentro, então para mudarmos isso, não basta uma palestra, um curso, ou um livro. É importante criar um processo para que isso aconteça e insistir com tranquilidade até que a transição se materialize. Um fator positivo é a constatação de que apesar de adotarmos com mais frequência o Mindset Orientado para Dentro, as nossas melhores experiências pessoais e profissionais na vida são aquelas nas quais nos baseamos em um Mindset Orientado para fora. Então temos dentro de nós o modelo. Só precisamos acreditar nele e insistir até que a mudança ocorra e se mantenha.

Capítulo 18: A Estrada à Frente.

A pergunta chave para conseguir estabelecer o Mindset Orientado para Fora é: o que eu posso fazer para ser mais útil? E seguir o roteiro sugerido pelo livro: (1) Começar estimulando a mudança de mindset com base na estrutura ver os outros, ajustar os esforços e medir o impacto; (2) Não esperar os outros mudarem para começar e não se incomodar caso a sua mudança não gere mudança imediata no outro – apesar da mudança acontecer com grande frequência, para não dizer na maioria das vezes, em seu próprio tempo; (3) Estabelecer um objetivo coletivo para a equipe; (4) Permitir que as pessoas sejam totalmente responsável e autônomas; (5) Eliminar diferenças desnecessárias que criam distância; (6) Adaptar os processos da organização para que reflitam o Mindset Orientado para Fora; (7) Criar um processo de reforço constante com ações contínuas e simples até que o novo mindset seja incorporado à cultura.

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Referência: Livro “The Outward Mindset”, por The Arbinger Institute. Editora: Berrett-Koehler Publishers.