Resumo do Livro “Manual da Transformação Digital” de David Rogers

O especialista digital globalmente reconhecido, David L. Rogers, argumenta que a transformação digital não é sobre atualizar sua tecnologia, mas sobre atualizar seu pensamento estratégico.

Preparamos por aqui um resumo para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita.

Prefácio

Empresas que nasceram antes da era digital não estão fadadas ao fracasso. Elas podem se transformar e prosperar; a disrupção não é inevitável. E entender o que separa as empresas que conseguiram fazer essa travessia daquelas que não conseguiram pode ser a diferença diante desse grande desafio. Antes de tudo, essas empresas entenderam que a transformação digital tem mais a ver com estratégia e novas formas de pensar do que com tecnologia.

Capítulo 1: Os Cinco Domínios da Transformação Digital: Clientes, Concorrentes, Dados, Inovação e Valor.

Existem cinco forças que estão moldando os cinco domínios da estratégia: (1) Clientes, que cada vez mais interagem entre si formando redes de relacionamento e influência mútua, redes essas que as empresas precisa aprender a aproveitar; (2) Concorrentes, que cada vez mais vêm de indústrias diferentes e que em alguns momentos podem se tornar nossos grandes aliados, criando oportunidades, inclusive, para que as empresas explorem plataformas de negócios; (3) Dados, gerados em grande quantidade o tempo todo na medida em que os clientes e outros agentes econômicos se movem, e que podem se transformar em ativos de negócio importantes; (4) Inovação, que acontece de forma cada vez mais rápida através da experimentação e aprendizados dos erros, exortando as organizações a realizarem testes contínuos, e (5) Valor, que deve ser reinventado a todo instante na medida em que o mundo muda, promovendo uma contínua evolução, mas baseada na essência da empresa.

Capítulo 2: Aproveitar a Rede de Clientes.

Clientes na era digital não são mais passivos, e sim nós ativos de uma rede de interações com outros clientes e organizações. Eles têm acesso a uma ampla base de plataformas que permitem com que interajam, publiquem, inovem e ajam moldando marcas, reputações e mercados, passando por diferentes estados psicológicos que precisam ser compreendidos e trabalhados da forma certa e que configuram o que chamamos de funil de marketing reinventado: consciência, consideração, preferência, ação, lealdade e defesa. Para lidar com essa nova realidade as empresas precisam considerar cinco necessidades de seus clientes na era digital: (1) Acesso, fazendo com que as interações sejam cada vez mais rápidas, fáceis e flexíveis; (2) Engajamento, oferecendo conteúdo relevante, interessante e interativo; (3) Customização, garantindo alto nível de personalização; (4) Conexão, oferecendo espaço para que os clientes interajam entre si e com a empresa de forma livre e dinâmica; (5) Colaboração, permitindo que os clientes sejam parceiros no desenvolvimento de produtos, comunicações e em outras dimensões do negócio.

Capítulo 3: Construa Plataformas, Não Apenas Produtos.

Uma grande parte dos empreendimentos que obtiveram sucesso na era digital foram construídas a partir do conceito de plataformas, um modelo de negócio que cria valor facilitando a interação direta entre dois ou mais tipos de clientes: Uber, AirBnB, Alibaba e Facebook são alguns exemplos. O valor dessas empresas aumenta na medida em que mais clientes a usam, alavancando o que chamamos de efeito de rede. Muitas vezes essa rede gera valor com o aumento de clientes do mesmo tipo: numa rede social quanto mais pessoas como você, mais interessante ela fica (vide Facebook e LinkedIn). Outras vezes o valor é gerado com o aumento de usuários diferentes: quanto mais fornecedores de serviços usam uma plataforma, mais os clientes desse serviço se beneficiam (vide Uber e AirBnB). A tecnologia proporciona vantagens enormes para as plataformas facilitando a aquisição de clientes, viabilizando crescimento de escala, oferecendo acesso rápido e criando mecanismos para se saber em quem se pode confiar. Os benefícios para quem usa esse modelo de negócio são: a possibilidade de crescer com poucos ativos, a oportunidade de escalar rapidamente o negócio, a vantagem de se consolidar primeiro e a eficácia econômica. Para vencer a competição com outra plataforma, os caminhos são: ter uma rede de usuários mais ampla, oferecer funcionalidades únicas, ter um padrão aberto, proporcionar ferramentas de interação e criar um ambiente seguro. Mas é importante notar que as plataformas não competem apenas entre si, mas muitas vezes com concorrentes que usam modelos de negócios diferentes naquilo que chamamos competição assimétrica. Mais interessante ainda é notar que muitas vezes, competidores assimétricos muitas vezes também colaboram entre si, voluntária ou involuntariamente num fenômeno batizado de coopetição.

Capítulo 4: Transforme Dados em Ativos.

Estamos vivendo uma era de revolução dos dados, onde a quantidade de dados gerados e a possibilidade de capturá-los e processá-los abre uma imensidão de possibilidades de utilizá-los como ativo competitivo. A grande massa de dados, chamada de Big Data é gerada de forma desestruturada, através de fontes tão distintas como as redes sociais, a movimentação dos clientes, seus comportamentos e até através da internet das coisas. E em linha com a quantidade de dados cresce também a capacidade de armazená-la em nuvem e processá-los com técnicas cada vez mais sofisticadas tais como a computação cognitiva. O objetivo final é conseguir extrair valor dos dados e quatro abordagens se destacam nesse sentido: (1) gerar insights através da capacidade de enxergar relações e padrões invisíveis; (2) identificar targets mais estreitos e relevantes; (3) tratar cada um desses micro segmentos de formas diferentes; (4) desenvolver soluções cada vez mais personalizadas para cada um desses públicos. Os maiores desafios nesse sentido não são técnicos, mas gerenciais: encontrar pessoas com as competências certas; fazer as pessoas de áreas diferentes trabalharem juntas; incorporar parceiros externos e ter tranquilidade de compartilhar dados com eles; e manter a privacidade, segurança e confiança dos clientes ao compartilhar seus dados.

Capítulo 5: Inove por Experimentação Rápida.

Na era digital as empresas precisam inovar de uma forma diferente, através de experimentação rápida e aprendizado contínuo. A experimentação é um processo iterativo de aprendizado sobre o que funciona e o que não funciona. O objetivo de um experimento não é chegar a um produto ou a uma solução, mas aprender sobre clientes, mercados e opções que irão levar a empresa à solução certa. Quando você inova através de experimentação você não tenta evitar as ideias erradas; ao contrário, você busca testar o máximo de ideias promissoras para entender quais são aquelas que irão funcionar. E na prática existem dois tipos de experimentos: Divergentes e Convergentes. Os Experimentos Divergentes buscam ampliar os horizontes através de uma abordagem exploratória enquanto os Experimentos Convergentes buscam testar hipóteses específicas de relações de causa e efeito; e uma empresa necessita de ambos. E quando vai seguir esse caminho precisa estar atenta a sete princípios: (1) Começar a experimentar o quanto antes; (2) Ser rápido e iterativo construindo ciclos de testes curtos; (3) Se apaixonar pelo problema e não pela solução para não ficar apegado a nenhum caminho; (4) Buscar feedback crível rapidamente colocando as soluções em contato com quem vai usá-la; (5) Aferir o que realmente importa ao invés de focar em indicadores irrelevantes; (6) Testar todas as premissas ao invés de acreditar nos seus conceitos; (7) Aceitar o erro como parte inevitável do processo e aprender com ele.

Capítulo 6: Adapte a Sua Proposta de Valor.

Na era digital, focar na mesma proposta de valor ao longo do tempo, pode não ser o melhor caminho. É fundamental estar atento e evoluir em função das movimentações no comportamento dos consumidores, concorrentes e outras variáveis ambientais. E na medida em que tais variáveis se movimentarem, ou a sua empresa entende como se aproveitar das oportunidades que emergem a partir de tais movimentações ou alguma outra organização irá fazer isso. Para evitar tal situação, a liderança de cada organização precisa entender que todas as vantagens competitivas são transitórias e com base nisso, manter-se atenta ao que está acontecendo ao redor, evitando o viés de confirmação, que faz muitas empresas acreditarem apenas na parte das informações que são convergentes com suas próprias crenças. Depois precisa alocar os recursos de forma focada para conseguir oferecer uma proposta de valor compatível com as competências da organização e alinhada à nova realidade de mercado.

Capítulo 7: Dominando Modelos de Negócio Disruptivos.

Nenhuma empresa contemporânea está livre do risco de sofrer uma disrupção, que é o que acontece quando uma indústria enfrenta um desafiante que oferece um valor imensamente maior para o cliente de uma forma contra as quais as empresas existentes não conseguem competir. Importante notar que nem toda inovação é disruptiva, ainda que seja uma grande inovação. Para ser considerada uma disrupção deve vir de um competidor assimétrico oferecendo um valor incomparável com uma abordagem à qual as empresas estabelecidas não conseguem reagir. Os tipos mais comuns de disrupção oferecem os seguintes diferenciais imbatíveis no valor: preço, acesso, simplicidade, personalização, agregação, desagregação, integração, socialização. E as fontes mais comuns de barreira a imitação são: clientes diferentes das empresas estabelecidas, canais, parceiros, redes de relacionamento, produtos ou serviços complementares, marca, modelo de faturamento, estrutura de custos, habilidades, processos, ativos físicos, ativos virtuais e dados.

Conclusão

Transformação digital não está fundamentalmente baseada em tecnologia, mas em estratégia e no modelo mental que a sustenta. Para reimaginar um negócio, uma empresa precisa desafiar suas crenças centrais, reconhecer seus pontos cegos e pensar de forma diferente sobre aspectos fundamentais de sua estratégia: clientes, concorrentes, dados, inovação e proposta de valor.

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