24/02/2023

Resumo do Livro “Competências & Desempenho Organizacional” de Bruno Fernandes

Compreender a relação entre recursos e performance permite às organizações conceber e implantar ações para desenvolver os recursos-chave que alavancam seu desempenho.

Preparamos por aqui um resumo para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita.

Capítulo 1: Introdução.

A Visão da Empresa Baseada em Valor (VBR) argumenta que organizações com origens semelhantes, atuando num mesmo mercado têm desempenhos que podem diferir bastante entre si, resultado da forma pela qual articulam seus recursos. Um desses recursos é o conjunto de competências organizacionais que apresentam. Uma das fontes das competências organizacionais é o conjunto de competências individuais dos profissionais que atuam na empresa. Portanto, esses dois tipos de competência dialogam entre si, embora não existam modelos consolidados que articulem a relação entre eles.

Capítulo 2: Começando pelo Desempenho Organizacional.

Os resultados que uma organização alcança em decorrência de seus esforços pressupõe a existência de uma estratégia e a capacidade de executar essa estratégia, além de requerer uma dose de sorte. A estratégia pode ser construída de forma deliberada (intencionalmente pela empresa) ou emergir das ações cotidianas. De qualquer forma é sempre fruto de um entendimento (estruturado ou intuitivo) do ambiente externo à empresa e seus recursos internos. Já a execução da estratégia requer que competências organizacionais, que se baseiam em competências individuais, sejam capazes de transformar as ideias estratégicas em ação e posteriormente em resultados. No passado os resultados perseguidos eram basicamente de natureza financeira e privilegiavam a perspectiva do acionista, mas, cada vez mais, a performance leva em conta a perspectiva de todos os stakeholders e abrange um conjunto de medidas mais amplo, como no caso do BSC (Balanced Scorecard) que avalia medidas financeiras, de mercado, processuais e humanas.

Capítulo 3: Entendendo as Raízes do Desempenho da Organização.

A ideia de competência organizacional nasceu a partir da evolução da “visão baseada em recursos” desenvolvida inicialmente por Edith Penrose. Segundo ela, uma empresa é fruto da forma como organiza seus recursos em um dado momento e entre esses recursos estão as competências da organização, definidos de formas diversas por autores diferentes e que Mills et al explicam como uma atividade em um fator competitivo valorizado pelo cliente. Prahalad e Hamel se aprofundam nesse tema alegando que organizações de sucesso apóiam-se em alguns recursos especiais, que chamam de competências essenciais e que seriam as raízes da competitividade e nas quais a empresa deve se basear em seus planos de expansão, seja na ampliação de seus mercados ou de produtos e serviços.

Capítulo 4: Competência do Indivíduo.

As competências organizacionais derivam, de alguma forma, das competências individuais, embora existam poucos estudos relacionando essas duas dimensões. Então, entender as competências individuais é uma forma de alavancar as competências organizacionais. E apesar de existirem muitas definições diferentes de competências individuais existe uma tendência de entendê-las baseadas em dois aspectos: (1) a capacidade de fazer algo específico e (2) a sua efetiva prática. Mas também é importante considerar que cada competência pode ser praticada em níveis diferentes de sofisticação dependendo do nível de complexidade dentro da qual ela é exercida, sendo que quanto maior o nível de complexidade, maior o potencial de agregação de valor. E em busca de profissionais que agreguem cada vez mais valor às suas organizações os profissionais de RH vêm estruturando modelos de competência que facilitem tanto a contratação quanto a gestão das pessoas dentro dessa perspectiva.

Capítulo 5: Performance e Competências Organizacionais.

O nível de competitividade do mercado contemporâneo, exige que as empresas usem cada vez melhor seus recursos, inclusive as competências organizacionais e individuais. Para apoiar essa jornada, vários estudos vêm sendo realizados. Aqueles que avaliam a relação entre práticas de gestão de pessoas e performance frequentemente constatam que organizações preocupadas com a dimensão humana obtém melhores resultados. Os estudos que avaliam a relação entre recursos específicos (satisfação, capital intelectual e outros) e performance, com alguma frequência encontram correlação positiva, embora exista muita variação em função do tipo de negócios, variável e circustância. Por fim existem as pesquisas que buscam aferir a relação entre os indicadores das quatro dimensões do BSC (Balanced Scorecard) e que constatam certo alinhamento na variação das dimensões de aprendizado, processos, mercado e financeiros, embora muitas vezes em um nível não muito forte. A conclusão é que existe a necessidade de aprofundar tais estudos que tentam relacionar competências organizacionais e performance.

Capítulo 6: Metodologia para Mapear e Alinhar Competências e Desempenho Organizacionais.

Com base em todos as ideias apresentadas até aqui é possível construir uma metodologia para ajudar as organizações a desenvolverem as competências que as permitam materializar suas estratégias e atingir seus objetivos. Tudo deve começar com a análise do negócio em que a empresa está inserida e a estratégia que ela pretende seguir. Depois, são levantadas as competências organizacionais chaves para o sucesso no negócio em questão, e entre elas deve ser designada aquela na qual ela se destaca positivamente. Essa competência deve ser analisada em algumas dimensões a saber: o real valor gerado para os stakeholders, a capacidade da empresa efetivamente praticá-la e a capacidade de aplicá-la em outras dimensões do negócio. O próximo passo é identificar os recursos que sustentam essa competência, entre eles as competências individuais, para as quais devem ser apontadas ações para que os colaboradores da empresa desenvolvam tais competências individuais. E por fim deve ser definido um modelo de mensuração de resultados corporativos e por área. Tal modelo deve estar sujeito ao que Chris Agyris chama de aprendizado de duplo circuito, onde não só a empresa aprende sobre o que deve melhorar na estratégia, mas que também permite que ela aprenda sobre o próprio modelo de mensuração para que este seja continuamente aperfeiçoado.