06/03/2023

Resumo do Livro “Colaboradores de Impacto” de Liz Wiseman

Alcance o mindset de uma liderança eficaz com Players de impacto, livro que trará dicas não só para o seu desenvolvimento pessoal, mas também estratégias empresariais que farão a diferença para a gestão e o gerenciamento do seu negócio.

Preparamos por aqui um resumo para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita.

Introdução

Todas as pessoas trazem competências e inteligência para o trabalho, mas algumas conseguem gerar um impacto muito alto a partir da adição de um valor excepcional. Elas são valorizadas por seus gestores e reconhecidas pelos pares. Todos os líderes conseguem apontar quem são, mas têm grande dificuldade em especificar o que as faz diferente. Entender o mindset e os comportamentos desses Colaboradores de Impacto permite que cada profissional possa ser um deles ao mesmo tempo em que dá a chance aos líderes de cultivarem o contexto onde essas pessoas possam florescer com mais facilidade.

Capítulo 1: Os Colaboradores de Impacto.

A abordagem dos Colaboradores de Impacto é radicalmente diferente daquela usada pelos colaboradores comuns. Para começar eles veem oportunidades onde os outros veem problemas. E a partir daí lidam de forma positiva com cinco situações: (1) Problemas Confusos, quando fazem o trabalho que precisa ser feito ao invés de seguir a cartilha; (2) Papéis Imprecisos, quando tomam a iniciativa ao invés de esperar instruções; (3) Obstáculos Imprevistos, continuam trabalhando e aprendendo rumo à conclusão do trabalho ao invés de escalar pela hierarquia; (4) Objetivos Móveis, quando se abrem à mudança ao invés de tentar gerencia-la ou minimizá-la; (5) Demandas Contínuas, quando agem de forma leve e colaborativa ao invés de trazer mais problemas. As evidências são de que eles agem assim, antes de tudo, porque conseguem ler as regras não escritas e entendem o que deve ser feito, o que permite que eles entreguem ao redor de três vezes o valor de um colaborador comum e até dez vezes de um colaborador fraco. A partir daí passam a receber um nível de atenção diferenciado dos líderes jogando-os em ciclo virtuoso, com uma exceção importante: o das pessoas que sofrem com o viés inconsciente por serem rotulados erroneamente em função de seu pertencimento a grupos discriminados.

Capítulo 2: Seja Útil.

Os Colaboradores de Impacto fazem o trabalho que precisa ser feito, ao invés de se concentrarem apenas no seu trabalho oficial. O que é muito importante no cenário complexo contemporâneo, no qual é extremamente difícil prever o que precisará ser feito. Os Colaboradores de Impacto se veem como revolvedores de problemas ao contrário dos colaboradores normais que se veem como realizadores de atividades dentro das suas atribuições. Mais do que isso, os Colaboradores de Impacto estão sempre em busca de problemas e procurando soluções sem perder a visão do todo e considerando o impacto em outras áreas além da sua. Fazem isso baseados na crença de que podem agir com independência e acreditando que têm controle sobre os resultados da própria vida (não jogam a culpa em forças externas). E com base nisso desenvolvem três hábitos: (1) a capacidade de ler o que gera valor para organização e para seus líderes; (2) trabalham nessas atividades geradoras de valor ainda que elas estejam em áreas de sombra onde ninguém é efetivamente responsável; (3) focam com paixão naquilo que a empresa precisa e não em suas paixões pessoais, mas buscam trazer suas maiores contribuições na intersecção entre as reais necessidades e suas competências mais naturais.

Capítulo 3: Passo à Frente, Passo Atrás.

Em todas as organizações existem problemas que erodem gradualmente a produtividade. Problemas que parecem menores, sobre os quais todos reclamam, sem, entretanto agir. E mesmo que todos concordem que algo precisa ser feito, ninguém faz nada. Os Colaboradores de Impacto têm uma inclinação a agir proativamente para resolver esses problemas, mesmo quando não tem a autoridade formal para fazê-lo. Eles agem baseados em três hábitos: (1) assumir problemas mesmo quando não são convidados para tal, mas de uma forma que todos os sigam voluntariamente em um claro exemplo de liderança sem autoridade; (2) envolver outras pessoas colocando o problema na mesa com transparência e dando espaço para que todos ajam e liderem de alguma forma; (3) deixar a liderança para outros na hora certa evidenciando a importância de todos e seguindo outros líderes quando isso se faz necessário.

Capítulo 4: Termine com Força.

Os obstáculos vão aparecer e a forma como um profissional vai encará-lo definirão se ele é um Colaborador de Impacto, um colaborador normal ou um abaixo da média. Os primeiros entendem os obstáculos como coisas naturais e até boas e a partir daí cultivam a garra e a resiliência necessárias para continuar caminhando mesmo diante de dificuldades e derrotas circunstanciais até cruzar a linha de chegada. Para isso cultivam três hábitos: (1) Estão sempre abertos para os desafios e são confiáveis pois caminham até chegar no final quando entregam o que se espera e adicionam algo mais; (2) Se apropriam dos desafios fazendo suas partes, mas envolvem todos aqueles que precisam ser envolvidos, fazendo barulho quando necessário e negociando os recursos que precisam para chegar lá; (3) Antecipam os possíveis desafios e quando eles aparecem, não perdem tempo se lamentando e, ao contrário, dedicam toda a energia para resolvê-los, mesmo quando os problemas são móveis, e por terem essa postura mental não acabam o projeto esgotados.

Capítulo 5: Pergunte e Ajuste.

Vivemos num mundo em que as regras dos jogo estão sendo constantemente mudadas. Quando você aprende jogar bem de uma maneira, a dinâmica se altera. Por isso, os Colaboradores de Impacto precisam são aqueles que desenvolvem espaço emocional para aceitar os alvos móveis como fontes de aprendizado e crescimento, em linha com o que Carol Dweck chama de Mindset de Crescimento, que se baseia na crença que é possível desenvolver novas capacidades com esforço e a abordagem de aprendizado certa. Seus principais hábitos são: (1) Pedir por orientações sempre que necessário, buscando continuamente gaps na própria performance a partir da interação aberta com os stakeholders e pedindo feedback (o que é diferente de buscar validação o tempo todo) entendendo que as críticas são ao trabalho e não a você; (2) Ajustar a abordagem utilizada a partir de um entendimento cada vez mais preciso da realidade mutável, admitindo e se recuperando dos erros; (3) Fazer com que cada looping de aprendizado seja fonte de melhoria com a dimim lição progressiva dos erros.

Capítulo 6: Deixe o Trabalho Leve.

Os Colaboradores de Impacto têm a capacidade de contribuir na criação de um clima de trabalho positivo, trazendo leveza e tranquilidade mesmo diante dos grandes desafios. Em um mundo que sobrecarrega as pessoas e exerce grande pressão sobre todos, essa competência pode ser de grande valor para os próprios Colaboradores de Impacto, seus líderes, colegas e para a organização como um todo. Fazem isso baseados em três hábitos: (1) Gerar poucos conflitos, escolhendo as batalhas que valem a pena e estando sempre prontos a contribuir; (2) Aliviar a carga, oferecendo ajuda e colocando seus talentos naturais a disposição de todos; (3) Aliviar a Atmosfera trazendo bom humor, reconhecendo os méritos de todos, agindo com humanidade e dando voz àqueles que não conseguem se posicionar.

Capítulo 7: Aumente seu Impacto.

Os Colaboradores de Impacto começam seu desenvolvimento pelas crenças que levam aos comportamentos desejados. E existem duas competências master que devem receber prioridade pois elas viram a base para várias das práticas. São elas: a mudança de perspectiva passando a ver o mundo pelos olhos daqueles para quem se quer criar valor; e mudança de lente que leva a perceber mais oportunidades que ameaças nos desafios que se apresentam. Uma vez que as competências estão incorporadas, os Colaboradores de Impacto percorrem três passos: (1) Experimentar novos comportamentos para gerar valor; (2) Fazer com que o valor gerado seja efetivamente percebido; (3) Construir sua imagem global a partir daí.

Capítulo 8: Forme um Time da Alto Impacto.

Para construir uma equipe de alto impacto um líder deve: (1) Começar recrutando Colaboradores de Impacto, prestando atenção principalmente nas competências mais difíceis de desenvolver; (2) Desenvolver Colaboradores de Impacto através da criação de um Ambiente sem Medo e agindo como coach; e (3) Desenvolver a Equipe para que todos os participantes estejam inspirados pelos colegas e sempre prontos para a ação; (4) Sustentar uma Cultura Vencedora baseada em um time diverso mas alinhado ao redor de propósitos, objetivos e estratégias claras.

Capítulo 9: Aposte Todas as Fichas.

Os Colaboradores de Impacto apostam todas as fichas e se entregam ao seu trabalho, mas dificilmente ficam exaustos porque são eles mesmos que escolhem o que devem fazer, o que os leva a sensação que o trabalho é uma expressão vigorosa e agradável de si mesmos. E quando trabalham com líderes multiplicadores tudo fica ainda mais importante pela sinergia que emerge a partir do trabalho do líder e do liderado.