24/03/2023

Resumo do Livro “A Zona de Desconforto” de Marcia Reynolds

Você quer que as pessoas ultrapassem seus limites, mas suas conversas destinadas a ajudá-las geralmente fracassam ou saem pela culatra, criando mais resistência do que crescimento.

A principal treinadora de liderança, Marcia Reynolds, oferece um modelo para usar a Zona de Desconforto – o momento em que a mente está mais aberta ao aprendizado – para levar as pessoas a pensar sobre os problemas, ver as situações de forma mais estratégica e transcender suas limitações.

Preparamos por aqui um resumo para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita.

Introdução: O Que é Bom no Desconforto?

A mudança na percepção da realidade é fundamental para a realização de mudanças positivas e duradouras. E grandes líderes ajudam seus liderados a mudarem essa percepção, desafiando os comportamentos e pensamentos automáticos, através de conversas que questionam as crenças arraigadas, assim como os medos, necessidades e desejos associados a tais crenças.

Isso coloca as pessoas em uma Zona de Desconforto: um momento de incerteza no qual elas ficam mais abertas às mudanças. Pode parecer contra intuitivo, mas as evidências mostram que propiciar esse tipo de momento é uma boa forma de gerar engajamento dos liderados de alta performance e com isso retê-los.

Capítulo 1: Critério para Escolher uma Conversa na Zona do Desconforto.

O coaching tradicional estimula os líderes a serem encorajadores, questionadores e não julgar. Essa abordagem é válida, mas insuficiente para lidar com pessoas ambiciosas e brilhantes que querem ir além. Esses indivíduos valorizam aqueles que os provocam a pensar mais profunda e criticamente.

O problema é que a maioria dos líderes não estão capacitados ou não têm coragem para criar desconforto e gerar quebras de paradigmas.

Quando um líder acredita no potencial do liderado ele pode criar questionamentos que os façam repensar algumas verdades e ir para um nível superior. Para isso precisa se livrar da crença de alguns mitos: que os liderados querem respostas e não perguntas; que se as pessoas não sabem algo elas perguntam; que se ninguém está reclamando é porque está tudo bem; que os bons profissionais percebem e corrigem os próprios erros; que os melhores querem apenas fazer seus trabalhos em paz.

Além disso, antes de começar a conversa um líder precisa verificar suas crenças sobre o interlocutor e ter domínio sobre as próprias emoções. Por outro lado, para os liderados poderem realmente usufruir da conversa eles precisam de: disposição para a conversa; desejo de se desenvolver; e coragem para enfrentar o desafio.

Capítulo 2: O Que Vem Primeiro.

Existe um caminho que permite você explorar a Zona de Desconforto. Tudo começa com manter-se verdadeiramente presente no momento da conversa, atento a você mesmo e ao outro.

Com base nisso é fundamental estabelecer uma relação de confiança calcada no interesse genuíno pelo outro, o que nem sempre acontece no primeiro encontro, e nesse caso é importante esperar a hora certa para entrar na Zona do Desconforto.

Além da relação de confiança é fundamental o respeito honesto pelo outro, não encarando-o como um objeto para o atingimento dos seus objetivos, mas construindo uma relação realmente humana e equilibrada. E por fim, acreditar no processo, mesmo que em algum momento você não tenha certeza que está funcionando, dando o tempo para que ele dê frutos, enquanto lida com seu desconforto a ansiedade e com os mesmos sentimentos do liderado.

Capítulo 3: O Mapa e os Marcos para sua Conversa.

Cada pessoa enxerga o mundo através de suas próprias lentes. E o objetivo de uma conversa na Zona de Desconforto não é fazer o outro ver o mundo pelas suas lentes, mas ajudar o outro a questionar e ampliar a sua própria visão sobre o que é a sua verdade. Para isso a sugestão é usar a técnica de coaching na Zona de Desconforto, baseada em cinco etapas que formam o acrônimo DREAM.

Sendo que D significa Determinar o que a pessoa quer como resultado da conversa; R significa Refletir sobre as experiências, crenças e emoções expressas; E significa Explorar as possíveis fontes de pontos cegos e resistência; A é Abraçar a consciência emergente; e M Montar um plano ou compromisso com a ação.

Capítulo 4: Como Escutar para Dizer.

Para realizar o Coaching na Zona de Desconforto é necessário escutar não apenas aquilo que é dito, mas abrir todos os canais perceptivos para captar as mensagens não verbais. Para isso é necessário aprender a ativar os três cérebros que temos: na cabeça, responsável pela razão, com o qual você age com curiosidade para entender a situação; no estômago, responsável pelos instintos, com o qual você age com coragem para desafiar os medos do outro; e no coração responsável pelos sentimentos, com qual você age com compaixão para criar conexão baseada no interesse genuíno.

Capítulo 5: Novas Perspectivas. Usando conversas na Zona de Desconforto para Romper Barreiras.

Nesse capítulo a autora apresenta três cases típicos onde a abordagem da Zona de Desconforto pode causar grande impacto, ajudando as pessoas a reconhecerem pontos cegos e desarticulando as barreiras: (1) Líder assume nova posição, mas não obtém o resultado desejado de sua equipe, apesar de acreditar que está sendo um bom gestor orientado para as pessoas; (2) Profissional de alta performance acredita que deveria ser promovido para uma posição de liderança em função de seu desataque, mas não percebe que não é visto como um líder pelos pares em função da falta de competências emocionais e sociais; (3) Profissional está fazendo uma grande mudança de posições na carreira, mas não se desapega da função anterior.

Capítulo 6: Transformação. Usando as Conversas na Zona de Desconforto para Seguir em Frente.

Como líder, você vai encontrar muitas pessoas que precisam ser libertas de uma autopercepção que as aprisiona. Ao trabalhar com elas para que possam entender o que significa sucesso em suas perspectivas e quem elas querem ser, realizando todos seus potenciais, você estará sendo um líder transformacional ao invés de meramente transacional. Nesse capítulo a autora apresenta três casos típicos que usam tal abordagem: (1) Uma profissional muda de posição com benefícios materiais interessantes, mas descobre que a nova atividade não a realiza como a anterior; (2) Um profissional fica tão ferido com a frustração de ter sido preterido para uma promoção que deixa a raiva tomar conta a ponto de acabar por não conseguir articular uma estratégia para evoluir e atingir os objetivos de crescimento; (3) Profissional está sendo bem sucedido em sua carreira e atingindo todos os seus objetivos profissionais, mas sente que isso não a faz sentir bem como imaginava e começa a questionar o caminho a seguir.

Capítulo 7: Sua Estratégia de Desenvolvimento.

Existem muitas desculpas possíveis para um líder não mudar sua abordagem de liderança e continuar dando respostas ao invés de buscar fazer perguntas que levem seus liderados à Zona de Desconforto e consequente à mudança de comportamento: falta de tempo, pressão por resultados e os hábitos. Para superar esses obstáculos e atingir excelência um líder vai precisar abrir espaço na agenda para as conversas e deixar de realizar algumas outras atividades o que requer comprometimento genuíno e disciplina. Algumas providências práticas podem ajudar nesse sentido: obter suporte de um mentor, coach ou, preferencialmente, de um grupo de colegas que compartilham o mesmo desafio; focar nas pequenas conquistas e celebrá-las ao invés de dar atenção demais às falhas; refletir sobre como essa nova abordagem se conecta com seus propósitos. E para aqueles que querem ir além, o desafio é levar essa abordagem para os demais líderes da sua organização, o que vai requerer apoio da alta liderança e um programa estruturado de treinamento.

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