26/02/2020

Como ajudar seus gerentes a engajar as equipes

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DESTAQUES

Os gerentes precisam ser excelentes desenvolvedores de talentos
Algumas pessoas têm talento natural para a Gestão
Transforme os gestores em especialistas em engajamento

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Ninguém deve ser promovido casualmente para o cargo de gerente. Um dos maiores erros que os líderes podem cometer é promover gerentes com base no tempo de serviço.

O relatório State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders da Gallup revela que os dois motivos mais frequentes para promover trabalhadores nos EUA a gerente são o tempo de serviço na empresa e o sucesso em uma função não gerencial. No entanto, nenhum deles indica, necessariamente, que uma pessoa possui o talento certo para ter sucesso como gerente.

Na verdade, a Gallup estima que as organizações erram em 82% das vezes. Essa descoberta não é tão surpreendente, uma vez que gerentes extremamente talentosos são algo raro: A Gallup concluiu que apenas cerca de uma em cada 10 pessoas possui naturalmente altos níveis de talento gerencial associado à excelência na função.

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Ninguém deve ser promovido casualmente para o cargo de gerente.

Esses gerentes privilegiados engajam, apoiam e desenvolvem indivíduos extremamente talentosos em suas equipes. E fazem isso instintivamente. É assim que funcionam. Para os líderes, o desafio é ajudar gerentes com diferentes graus de talento a entender e aceitar tais comportamentos de suporte e desenvolvimento – não importa se surgem naturalmente ou com a prática. O segredo é responsabilizar todos os gerentes pelo papel que desempenham no engajamento e no desempenho da equipe.

Qual é o nível certo de análise? Suas equipes.

As organizações precisam mensurar o engajamento no nível da equipe local, não apenas como uma pontuação corporativa geral. O estudo e a comparação de pontuações no nível da equipe podem revelar melhores práticas, histórias de sucesso e, às vezes, áreas que necessitam de tipos de suporte diferenciados.

Os gerentes devem usar pontuações de engajamento da equipe para ter conversas construtivas sobre áreas de atrito no local de trabalho. Assim, os resultados devem culminar em planos de ação eficazes para que os funcionários se sintam ouvidos e valorizados.

Os gerentes também devem aplicar conceitos de engajamento ao discutir o desempenho com indivíduos. Podem se perguntar: Meus funcionários sabem o que é esperado deles? Receberam reconhecimento pelo trabalho excelente recentemente? Quais materiais e equipamentos não temos?

Selecione, treine e apoie os gerentes como especialistas em engajamento.

O engajamento da equipe deve fazer parte da avaliação de um gerente. Os gerentes precisam ser selecionados, treinados e apoiados como desenvolvedores de talentos excelentes. Além disso, devem ser avaliados com base na capacidade de cultivar novos talentos, ajudar os funcionários a desenvolver novas habilidades e melhorar seu desempenho e preparar os funcionários para níveis mais altos de liderança e conquista.

Caso o baixo engajamento persista, é hora de os líderes mudarem seus gerentes.

1. 1. Deixe claro para os líderes e gerentes que o trabalho deles é engajar as equipes. Não existe missão ou propósito significativo sem expectativas claras, conversas continuadas e responsabilidade.
  2. Estabeleça um padrão mínimo de engajamento. Realize ações específicas quando uma equipe não alcançar o padrão. Devem existir consequências – incluindo trocar os gerentes – para padrões contínuos de baixo engajamento da equipe.
  3. Comunique os objetivos e metas de engajamento para toda a organização.
  4. Crie sistemas de reconhecimento e suporte para líderes, gerentes e equipes de alto desempenho, enviando uma mensagem forte sobre o que a organização valoriza.
  5. Comunique as expectativas de engajamento. Fique atento a valores discrepantes que mostrem onde as métricas de engajamento e desempenho não estão alinhadas.
  6. Crie trajetórias profissionais de alto valor para os indivíduos. Ninguém deve achar que seu progresso depende de uma promoção para gerente.

No final, o engajamento diz respeito a atender às necessidades contínuas dos funcionários no local de trabalho, criando uma cultura que os ajude a produzir seu melhor trabalho. Não é uma questão de números. O mais importante são os comportamentos que geram os números. Ninguém tem a oportunidade de afetar esses comportamentos mais do que os gerentes.

Portanto, escolha-os com cuidado com base nos motivos certos. Em seguida, desenvolva-os e responsabilize-os.