Resumo do livro: ‘Customer Centricity Playbook’ de Peter Fader

O resumo da semana passada foi sobre Customer Centricity e vários leitores me perguntaram: como colocar essa filosofia em prática? A resposta está no resumo desse livro: Customer Centricity Playbook, do mesmo autor. Mais atual e com uma abordagem mais focada em fazer acontecer, ele é um bom ponto de partida para implementar a Centralidade no Cliente na sua empresa. Se gostar, vá até a sua livraria preferida, compre-o e mergulhe nos detalhes.

Introdução

A Electronic Arts era considerada em 2013 uma empresa fadada ao fracasso e através de uma virada incrível, focando nas necessidades dos principais clientes, cresceu 1.000% em seis anos gerando bilhões de dólares de lucro. Tudo começou com a percepção de que a forma com que investia seu orçamento de marketing estava errada e começou usar uma abordagem dirigida por dados para tomar decisões nessa – e em outras – áreas. Mais do que isso conseguiu usar tal enfoque combinado com a sensibilidade e a criatividade de seus profissionais. A caminhada não foi simples nem direta, mas valeu a pena. E o objetivo desse livro é mostrar como conceber e executar uma estratégia como a da EA efetivamente, passando pelos seguintes passos:

1. Desenvolver uma estratégia centrada no cliente;
2. Entender a forma certa de pensar sobre Client Life Time Value;
3. Investir de maneira informada em vendas, marketing e serviço ao cliente baseado no ciclo de vida do cliente;
4. Forjar uma cultura que sustente a Centralização no Cliente;
5. Entender a ligação entre CLTV e Market Valuation e entender os sistemas de CRM.

 

Capítulo 1 – Estabelecendo uma rota estratégica para maximizar o valor ao cliente

Centralidade no Cliente é uma “estratégia que alinha o desenvolvimento e entrega dos produtos e serviços da empresa com as necessidades e desejos atuais e futuros dos clientes mais valiosos para maximizar o valor financeiro desses clientes no longo prazo”. E um elemento central nessa definição é o fato de que existem clientes mais e menos valiosos. O que é avaliado a partir de três grandes características:

1. Preferência pelas ofertas da empresa;
2. Propensão à lealdade;
3. Potencial de Geração de Valor.

A Centralidade no Cliente faz um contraponto com a Centralidade no Produto, que tende a considerar os clientes homogêneos e investe recursos para vender para todo mundo a qualquer custo. Um caso de sucesso na transição dessa última abordagem para a primeira foi a Best Buy, com uma sucesso notável.

A base da Centralidade no Cliente é o Customer Life Time Value, calculado com base em: quanto tempo dura a relação com o cliente, número de transações, valor das transações e outras atividades em que o cliente se engaja. E os erros mais comuns em seu cálculo são:

1. Calcular o CLTV com base nos clientes errados;
2. Confundir clientes contratuais e não contratuais;
3. Acreditar que a taxa de retenção permanece constante ao longo do tempo;
4. Achar que a curva normal descreve a retenção;
5. Ignorar variáveis indiretas importantes.

 

Capítulo 2 – Aquisição de clientes e o crescimento da base dos seus melhores clientes

Empresas centradas no cliente usam três táticas para crescer sua base de clientes: aquisição de clientes, retenção de clientes e desenvolvimento de clientes.

A estratégia de aquisição da Amazon foi genial, se baseando na ideia de que conhecendo os hábitos dos leitores de livros, uma categoria afluente de pessoas, ela poderia vender qualquer coisa posteriormente. Uma estratégia de aquisição centrada no cliente busca identificar quem são e onde estão os clientes mais valiosos e dirigem seus esforços nessa direção.

Customer Centricity busca entender quais são as características mais relacionadas com o LTV de um cliente, já que clientes fieis ficam mais tempo, gastam mais, custam menos para servir e são boas fontes de referência. Para isso é fundamental entender cada cliente a partir das diferentes características que levam a, e constituem a fidelidade. E hoje a tecnologia ajuda muito nesse sentido.

Existem duas estratégias para adquirir clientes: ampla, quando se tenta conquistar muitos clientes de cada vez e seletiva, quando a empresa foca clientes específicos com perfis específicos. Existem ainda duas táticas: direta quando a empresa tem os dados dos clientes e indiretas, quando a empresa não os tem.

Cruzando essas dimensões chegamos a quatro abordagens:

1. Indireta e Ampla, como no caso do marketing de massa;
2. Direta e Seletiva, como na venda direta baseada em uma rica base de dados;
3. Indireta e e Seletiva, como quando a empresa busca indicação a partir da base de clientes estabelecidas;
4. Direta e Ampla como nas ações de telemarketing.

Uma técnica dita moderna para a compreensão de novos clientes para a aquisição é o uso de Personas, mas na verdade essa abordagem é praticamente a mesma coisa que o uso de Demografia apenas com alguma riqueza qualitativa. Ambas são ruins para a estratégia de Centralidade do Cliente pois generaliza e homogeneiza os clientes, quando o caminho é entender cada um dentro de suas características específicas.

Capítulo 3 – Usando a Centralidade no Cliente em táticas de retenção e desenvolvimento

Uma empresa precisa tratar seu portfólio de clientes como um portfólio de investimentos, garantindo que ele tenha grandes clientes de alto valor que garantem a rentabilidade e vários pequenos clientes que sustentam a segurança.

Para desenvolver seus clientes a empresa usa duas estratégicas básicas: cross-selling (vender outros produtos do portfólio) e up-selling (vender produtos de maior valor). E existem duas grandes dimensões que organizam as táticas nessa área: valor do cliente (alto ou baixo) e abordagem (ataque ou defesa).

A tática de ataque para clientes de baixo valor unitário acontece através de programas de fidelidade. A tática de ataque para clientes de alto valor acontece através de ofertas premium. A tática de defesa para clientes de baixo valor consiste em oferecer um ótimo serviço ao cliente. A tática de defesa para clientes de alto valor acontece através de uma equipe que faz a gestão estratégica das contas.

 

Capítulo 4 – O lugar do CRM numa estratégia baseada em valor

Muitas empresas ainda entendem o CRM a partir de sua perspectiva tecnológica, mas o que mais importa é a filosofia por trás da tecnologia, que a usa para conhecer cada vez mais os clientes e transformar tal conhecimento em fonte de diferenciação e geração de valor. Quando o CRM está ligado ao LTV do Cliente o resultado é o melhor possível.

Para isso acontecer é importante:

1. Garantir que os clientes são identificados adequadamente no CRM;
2. Priorizar o registro das atividades dos clientes;
3. Contabilizar cuidadosamente os custos dos clientes;
4. Contabilizar atividades além das compras no cálculo VPL do cliente;
5. Trabalhar junto com a área de contabilidade e finanças para escolher as taxas de desconto apropriadas no cálculo no valor presente do cliente.

 

Capítulo 5 – O papel de Customer Centricity na definição do valor da empresa

A abordagem convencional para a determinação do valor de uma empresa leva em conta os ativos financeiros e operacionais. Mais recentemente o valor da marca vem sendo contabilizado (Brand Equity), apesar de sua subjetividade.

Uma nova abordagem que deve ser levada em conta é aquela que deriva do valor dos clientes (Client Equity). Seu cálculo é mais preciso na medida em que se baseia em algo mais objetivo: as estatísticas ligadas o Life Time Value dos clientes. Nesse sentido, variáveis como aquisição, retenção e desenvolvimento são importantes e devem ser trabalhados a partir de estratégias específicas.

As duas variáveis (BE e CE) são importantes e têm algumas sobreposições que devem ser levadas em conta na determinação do valor da empresa.

 

Capítulo 6 – Gestão de mudanças ágeis e Customer Centricity

Para fazer a Centralidade no Cliente acontecer, uma organização precisa ter competência para promover mudanças com o mínimo de atrito. E as metodologias ágeis podem ajudar muito nesse sentido.

Usando como inspiração o Manifesto Ágil criou-se o Manifesto para Customer Centricity que tem os seguintes pontos chave:

1. Heterogeneidade do cliente que chama atenção para o fato de que clientes são diferentes e precisam ser tratados de formas diferentes com base em sua heterogeneidade;
2. Uso transversal do Life Time Value do Cliente, que prega que melhorar esse aspecto (CLTV) é responsabilidade de todas as áreas;
3. Medidas que refletem o Customer Equity, apontando a importância de criar medidas (como o NPS) que medem o valor do cliente e fazer seu break-down nas diversas áreas;
4. Comunicação transparente com os parceiros externos, deixando claro que as medidas que interessam os stakeholders externos serão atingidas se as medidas internas ligadas ao cliente forem atingidas.

Com esses princípios claros, o uso das metodologias ágeis, usando ciclos curtos e iterativos têm maior chance de levar a empresa a se tornar Customer Centric.

Conclusão

Muitas empresas citadas no primeiro livro (Customer Centricity) como deficientes na área (Nordstrom, Apple, Starbucks, Costco e Walmart) evoluíram muito. Outras que eram grandes destaques positivos (Harrah’s e Tesco) foram atacadas nessa área pelos concorrentes e perderam toda sua pujança (apesar de continuarem estáveis e prósperas). Isso mostra que o jogo nunca está completamente ganho ou perdido nessa área. Enquanto a empresa estiver atenta e agindo em linha com a abordagem de Customer Centricity de forma mais efetiva que seus concorrentes, a tendência é que tenham sucesso. E para isso é preciso sair da teoria e ir para a prática, aplicando tudo o que foi ensinado nesse livro.

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Se quer saber mais sobre como impulsionar o crescimento dos negócios com “Customer Centricity” acesse mais um artigo em nosso blog clicando aqui.

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Referência: livro “Customer Centricity Playbook” do autor Peter Fader. Editora: Wharton School Press.