Customer Triangle: Entendendo e Aplicando Centricity, Success e Experience

De tempos em tempos, algum novo (as vezes nem tão novo) guru de marketing ergue a cabeça acima do mar de ideias corporativas para declarar com ares de inovação uma verdade batida: agora quem manda no jogo é o cliente e as empresas estão perdendo poder.

Aos calejados, resta revirar os olhos e tocar a vida. Essa história ganha roupagens novas a cada ciclo, mas continua sendo verdadeira desde que a maioria dos mercados passou a ter mais oferta do que demanda. De forma geral isso começou a acontecer mais intensamente em meados do século passado. E vai continuar sendo assim: em qualquer setor onde houver mais empresas querendo vender do que pessoas querendo comprar, esses últimos é que mandarão no jogo. Existem exceções pontuais, mas são exatamente isso: exceções.

O que não significa que “tudo continua como dantes no quartel de Abrantes”. A forma de conduzir essa relação fornecedor/cliente muda continuamente, impulsionada por muitos fatores, dentre os quais um dos principais é a tecnologia, particularmente a tecnologia da informação.

E nesse mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo que se apresenta, três conceitos se destacam na tentativa de descrever as novas perspectivas através das quais se procura enxergar aqueles que movem as engrenagens do mercado: os clientes. Movidos pelo charme do anglicismo, os especialistas abdicam do direito de nomeá-los na língua de Camões e se rendem ao idioma de Shakespeare, declarando a era do Customer Triangle: Customer Centricity, Customer Success e Customer Experience.

Se você quiser entender a essência de cada um deles e como se relacionam, nos acompanhe nesse artigo.

Customer Centricity

Uma organização pode ser considerada Customer Centric quando suas estratégias, estruturas, processos e cultura são desenvolvidas tendo como pilar fundamental os seus clientes e respectivas necessidades e desejos atuais e futuros, de forma a maximizar a lucratividade de longo prazo.

Essa postura está em direta oposição às empresas Centradas no Produto, quando todas os elementos de uma organização estão posicionados para conceber e empurrar o produto em direção ao mercado. Podemos dizer que Customer Centricity é mais “pull” enquanto Product Centricity é mais “push”.

O maior desafio nesse sentido, é incorporar a premissa de que nem todos os clientes são iguais e que portanto não devem ser tratados da mesma forma. A capacidade de identificar o target que maximiza o aproveitamento das competências da empresa é fundamental. Coragem para abrir mão do impulso de abraçar o mundo e oferecer tudo para todos, idem.

Do ponto de vista prático as estratégias, estruturas, processos e culturas numa organização Customer Centric devem ser pensadas para encaminhar três grandes desafios:

• Aquisição de Clientes;
• Retenção de Clientes;
• Desenvolvimento de Clientes.

Sendo que esse último desafio pode ser considerado bem sucedido quando a organização consegue promover cross selling e up selling continuamente.

Na medida em que é bem sucedida nessas tarefas, a empresa aumenta o tempo de permanência dos clientes na empresa e portanto a quantidade de negócios realizados ao longo de sua vida (Lifetime Value). Com isso o valor da empresa baseada em sua carteira de clientes aumenta. É o chamado Customer Equity.

Uma ferramenta particularmente importante nesse sentido é o CRM, que é a manifestação prática da filosofia de Centralidade no Cliente, na medida em que permite recolher e organizar informações sobre os clientes focais e dialogar com o ERP para que a operação possa responder de forma precisa e ágil às demandas do seu target.

Por último, nessa síntese da Centralidade do Cliente, vale dizer que os quatro princípios fundamentais são:

• Reconhecer que há diferenças entre os clientes;
• Quantificar o valor dos clientes em seu Life Time Value;
• Investir em cada cliente e nas novas aquisições com base no conhecimento do LTV;
• Usar o CRM para aprender mais sobre cada cliente e agir de forma personalizada.

Sem esquecer, é claro, da importância de colocar as pessoas certas nos lugares certos e engajá-las para que elas coloquem os clientes no centro da organização. E quando nos referimos as pessoas certas, também estamos considerando os parceiros externos.

Customer Success

Existem clientes leais porque precisam (lealdade comportamental) e cliente leais porque estão realmente conectados com a marca ou o produto (lealdade atitudinal). E é impossível conseguir uma relação como essa segunda, sem proporcionar ao cliente o êxito que ele busca quando começa a se relacionar com sua empresa, marca ou produto.

Afinal, os clientes não compram atributos, mas soluções. E compram para atingir objetivos a partir dessas soluções. Então é importante começar entendendo quais são esses objetivos, como ele mede o sucesso e o que ele precisa para declarar vitória. Depois diagnosticar se ele está alcançando esse valor e como é a sua experiência ao longo do caminho.

É importante lembrar que o produto ou serviço que uma empresa oferece é o maior diferencial escalável que ela tem. Por isso, se o produto ou serviço não tiver capacidade de entregar o valor que promete, toda a experiência restante terá pouco impacto. Relacionamentos pessoais e atenção, por exemplo, podem enriquecer a percepção de sucesso, mas não podem compensar a frustração de um cliente que não se sente recebendo o que esperava.

Na prática uma empresa preocupada com o Customer Success deve monitorar implacavelmente a saúde do cliente, através de indicadores que mostrem o quanto ele está conseguindo usufruir dos benefícios prometidos. Com base nas informações desse monitoramento deve ter um processo de gestão que crie condições para reestabelecer o sucesso do cliente quando ele não estiver presente e potencializá-lo continuamente quando ele existir.

A experiência mostra, que sem um compromisso vindo da alta liderança, estabelecer um projeto de Customer Success é muito difícil. Mas não adianta a ideia nascer no topo se não existirem mecanismos de cascateamento por toda a organização de forma que o compromisso com o sucesso do cliente seja instrumentalizado e continuamente otimizado.

Customer Experience

Para entender a essência da Customer Experience é importante ter em mente que o lucro de uma empresa é consequência de se conseguir criar valor para o cliente, e obviamente, poder receber a contrapartida desse valor criado. E quando entendemos que a percepção de valor por parte do cliente nasce da soma de percepções que ele tem ao longo dos diversos contatos que trava com a empresa, passamos a compreender que prosperidade organizacional e experiência do cliente andam de mãos dadas.

E o primeiro passo para criar grandes experiências para o cliente é estar atento a alguns princípios essenciais, organizados por Matt Watkinsons em seu livro sobre o assunto. Excelentes Experiências do Cliente:

• São coerentes com a auto percepção dos clientes;
• Atendem aos objetivos finais do cliente;
• São planejadas em cada detalhe e não deixam nada por conta do acaso;
• Levam em conta quais são as expectativas do cliente;
• Poupam esforços dos clientes;
• Não estressam os clientes;
• Brindam os cinco sentidos dos clientes;
• Constróem laços pessoais com os clientes;
• Dão o controle da situação para o cliente;
• Têm a dimensão emocional presente.

Como aponta o terceiro princípio da lista acima, a experiência do cliente deve ser planejada em todos os detalhes. Ou seja, a jornada do cliente deve ser entendida desde o momento em que ele ouve sobre a empresa ou marca pela primeira vez até o momento em que ele se sente satisfeito com o produto e vai além espalhado boas informações para novos clientes.

Para pensar de uma forma estruturada na Jornada do Cliente pode ser útil dividi-la em quatro grandes momentos.

Momento Pré-Contato

Quando uma pessoa ainda não está pensando na sua empresa como possível fornecedora, mas acaba percebendo-a de alguma forma.

Isso que pode levá-la a se interessar pelo seu produto ou criar uma pré-condição para que quando ela precise do seu produto, você passe a ser uma opção. Também é chamado de momento zero.

Pode acontecer virtualmente quando a pessoa recebe informações sobre seu produto nas redes sociais ou através de conteúdo que sua empresa disponibiliza. Ou pode acontecer presencialmente quando a pessoa vê a sua empresa ou cruza com um colaborador em uma situação profissional ou pessoal.

Primeiro Contato

Se dá na hora em que o cliente se conecta pela primeira vez com sua marca, digitalmente ou presencialmente.

Esse é um momento muito importante porque a mente humana é extremamente sensível às primeiras impressões e forma opiniões que irão influenciar todos os demais contatos.

Por isso é importante pensar em como o cliente terá cada um dos cinco sentidos impactados e planejar no detalhe para cada tipo de cliente, mas sempre considerando as competências e cultura da sua empresa, sem o que a relação fica artificial.

Contato Essencial

Se dá quando o cliente está efetivamente engajado com o seu produto, marca ou empresa.

A maioria das empresas pensa apenas nesse momento, mas se esquece que quando o cliente chega aqui ele já formou pré-conceitos que influenciam sobremaneira esse estágio.

Esse é um momento no qual muitas empresas fazem uma transição de Customer Centric para Operations Centric, valorizando mais os processos do que a satisfação do cliente e estabelecendo burocracias e barreiras com o potencial para destruir todo o trabalho feito.

Aqui o foco desmedido na lucratividade afasta o cliente levando, exatamente, à perda de rentabilidade.

Último Contato

É o final da experiência de uma marca que influenciará as próximas compras e outros clientes.

Procure entender as expectativas dos diversos tipos desse cliente nesse momento e seja emocional, inteligente e, o mais importante, memorável. E é claro, evite a todo o custo escorregões que comprometam seu belo trabalho até essa fase.

Indicadores

Para cada uma dessas dimensões do Customer Triangle, existem indicadores mais adequados, mas um que vem se destacando por sua simplicidade e que acaba por permear todos os três vértices é o NPS. Ele nasce de uma pergunta muito simples e muito perspicaz: “Em uma escala de 0 a 10, quanto você recomendaria a Empresa X para um amigo?”. Afinal, nada mostra uma maior afinidade com uma experiência do que o desejo de compartilhá-la com os seus amigos.

Aqueles clientes que atribuem nota 9 ou 10 são considerados promotores, os que cravam 7 ou 8 são neutros e os que avaliam com scores até 6 recebem o título de detratores. Extraindo-se o percentual de detratores dos promotores chega-se ao NPS.

Outros indicadores são o Customer Effort Score (CES) e o Customer Satisfaction Score (CSAT), que oferecem leituras complementares.

A relação entre os vértices do triângulo

Apesar de todos as três abordagens aqui descritas estarem presentes o tempo todo, podemos criar uma visão esquemática com objetivo didático. Tendo como parâmetro central o momento da compra podemos dizer que:

• Customer Centricity tem seu papel mais relevante antes da compra, na medida em que busca estruturar a empresa para que ela seja atraente para o cliente e levá-lo a compra.
• Customer Success tem seu maior impacto depois da compra pois cuida de fazer o cliente bem sucedido com a aquisição e uso do produto ou serviço.
• Customer Experience estende sua importância ao longo de todo o processo, iniciando mesmo antes do cliente ter contato com o produto e indo até o que acontece após ele estar satisfeito.

 

Quer saber mais detalhadamente sobre cada uma dessas dimensões, leia mais artigos específicos sobre cada um dos vértices do triangulo aqui em nosso blog: Customer Centricity, Customer Success e Customer Experience.

E se quiser ajuda para aplicar o Customer Triangle em sua empresa, fale conosco!