Desista de Ser Chefe, Adote o Coaching: Você vai Gostar dos Resultados

Sua posição não vai mudar, mas sua abordagem vai. E seus resultados também. Esse é o foco desse artigo escrito por Jennifer Robison da Gallup, representada no Brasil pela Ynner, para a formação de coaches de pontos fortes certificados.

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Destaques do Artigo:

Liderados não querem chefes, e sim coaches.
Alguns líderes são coaches instintivamente enquanto outros precisam aprender.
Grandes líderes têm conversas significativas e frequentes com seus liderados.

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A Gallup começou a estudar os gerentes muitos anos atrás (incluindo a análise de 49.495 unidades de negócio com 1.2 milhões de empregados em 22 organizações em sete indústrias e 45 países) e descobriu que os grandes gestores são completamente diferentes dos apenas adequados.

Em resumo, eles não são chefes. Chefiar é a menor parte do que eles fazem e o último, indesejado, refúgio. Ao contrário, esses gestores são coaches. E ser coach é diferente de ser chefe em três aspectos, segundo mostra a pesquisa da Gallup:

1. Coaches focam no engajamento individual e do time, e se consideram provedores daquilo que os colaboradores precisam para serem bem sucedidos. Seja através de treinamento ou talento natural – idealmente ambos – eles conhecem os 12 elementos de engajamento de cor e os usam. Chefes, por outro lado, geralmente apenas dizem às pessoas o que fazer.
2. Coaches entendem, alavancam e ficam muito satisfeitos em desenvolver os talentos únicos e forças de cada colaborador. Os melhores gerentes estão sempre desenvolvendo e posicionando os talentos para maximizar os resultados, e eles conseguem resultados extraordinário com isso: profissionais que conhecem e usam suas forças vendem de 10% a 19% mais e geram lucros de 14% a 29% maiores, entre outros resultados expressivos. Chefes, em contraste, apenas supervisiona a produção.
3. Coaches estabelecem expectativas claras e objetivos de performance, oferecendo feedbacks que otimizam as forças individuais (uma prática rara, já que apenas 26% dos colaboradores dizem que o feedback que recebem ajuda a fazer um trabalho melhor) e aumentam a efetividade da equipe. Chefes, entretanto, tipicamente buscam oportunidades de corrigir ou punir colaboradores cuja performance não estão a altura.

E uma outra, talvez mais perceptível, diferença entre gestores excelentes e os menos efetivos: os melhores gerentes falam com seus colaboradores e times. Com frequência. Mas não é a quantidade de conversa que os define, mas o que eles dizem.

Gerentes excelentes sabem que performance excelente vem das conversas frequentes e significativas com seus colaboradores. Eles não mantém “gestão por controle remoto”. Eles sabem sobre o que falar porque eles conhecem bem as pessoas, o que gera conversas que melhoram a performance e constrói relacionamentos genuínos.

Então é uma pena que hajam tão poucos gerentes assim. Apenas aproximadamente dois em dez sabem intuitivamente como engajar colaboradores, desenvolver suas forças e estabelecer expectativas claras através de conversas cotidianas. Em efeito, apenas dois em dez gerentes são, instintivamente, coaches. Mas eles podem aprender.

Como Gerentes Podem Aprender a Serem Coaches

Se a alta liderança quer que seus gerentes assumam a responsabilidade diária pelo engajamento, performance e desenvolvimento dos colaboradores – mudando verdadeiramente de ser chefes para coaches – esses gerentes precisam receber, eles mesmos, coaching.

Isso exigirá apoio contínuo da liderança: treinamento, recursos e campeões internos de boas práticas. Na verdade, uma estratégia de desenvolvimento multidimensional e longitudinal para gerentes é a melhor opção. Mas as organizações não têm que projetar uma estrutura de gestão totalmente nova – apenas colocar em prática os recursos certos.

Os programas e cursos de aprendizagem da Gallup podem ajudar os gerentes a construir seus próprios planos de desenvolvimento individual, aumentar suas capacidades e resolver seus problemas locais. E o tempo é essencial: os gerentes são 27% mais propensos do que seus colaboradores a relatar que se estressam muito no trabalho e muitos estão sob risco de esgotamento. Mover gerentes de chefe para coaches pode exigir uma melhor experiência em gestão.

A alta liderança também deveria acompanhar de perto o engajamento de seus gerentes. Os gerentes são um pouco mais engajados do que os colaboradores individuais – não chega a ser impactante, já que cerca de um terço de todos os trabalhadores americanos estão engajados – e seus sentimentos sobre o trabalho podem afetar o resto da equipe. Como observou um gerente entrevistado pela Gallup, os funcionários observam e recebem dicas de seu gerente. Enquanto comandar requer apenas resistência, o coaching requer propósito e crença. E a alta liderança pode fazer um trabalho melhor de investimento no desenvolvimento de gerentes.

Seja um bom administrador do tempo e dos talentos. Adote o coaching!

Pesquisas da Gallup mostram que sete em cada dez líderes e gerentes veem o desenvolvimento de pessoas como uma de suas tarefas principais, e isso é um bom sinal. Engajamento, desempenho e desenvolvimento estão interligados e interdependentes. As conversas que gerentes excelentes têm – não podem deixar de ter – tecem necessidades de engajamento, coaching de desempenho e oportunidades de desenvolvimento juntas. Isso traz clareza à estratégia e às metas, permitindo que os trabalhadores façam o que fazem de melhor.

Para ser honesto, nem todo gerente é capaz disso. Alguns acreditam que seu papel é estalar o chicote até que os objetivos sejam atingidos. Essas pessoas não têm como gerenciar outras pessoas. É por isso que um instrumento de seleção cientificamente válido é tão importante – ele diz à alta liderança a que tipo de gerente eles estão entregando o desempenho dos colaboradores.

Suas equipes desejam que a liderança aja rápido. Junto com os gerentes de pesquisa, a Gallup tem monitorado a “vontade da força de trabalho”: os elementos de um trabalho que mais importam para os trabalhadores. Os mais talentosos rejeitam completamente o gerenciamento de comando e controle. Eles anseiam por desenvolvimento. Eles esperam propósito. E eles vão deixar um chefe o mais rápido que puderem em busca de um coach.

Os melhores profissionais querem o tipo de gerente que a Gallup começou a estudar anos atrás – os excepcionais que catalisam desempenho, desenvolvimento e engajamento excepcionais por meio da conversa. A alta liderança da organização também deve querer esse tipo de gerente.

São esses gerentes que fazem companhias terem sucesso. E eles são completamente diferentes dos demais.

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Esse artigo foi publicado originalmente no site da Gallup.