03/02/2023

Resumo do Livro “A Mentalidade do Fundador” de Chris Zoom & James Allen

Por que o crescimento rentável é tão difícil de alcançar e sustentar? A maioria dos executivos administra suas empresas como se a solução para esse problema residisse no ambiente externo: encontrar um mercado atraente, formular a estratégia certa, ganhar novos clientes. Mas quando Chris Zook e James Allen, autores best-sellers de Lucro a partir do core business, debruçaram-se sobre essa questão, descobriram que, quando as empresas não conseguem atingir suas metas de crescimento, em 90% dos casos as razões são internas.

Preparamos por aqui um resumo para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita!

Prefácio: O Paradoxo do Crescimento

Crescimento traz complexidade, e a complexidade é a exterminadora silenciosa do crescimento. E para evitar essa armadilha, uma organização precisa simultaneamente manter sua excelência nos dois pilares que sustentam o êxito: a performance no mercado entregando valor para seus clientes de forma melhor que seus concorrentes e a performance interna que permite gerar esse valor para os clientes de forma eficaz. Caso isso não aconteça a empresa pode mergulhar em um dos três tipos de crises que têm o potencial de levá-la ao fracasso: sobrecarga, desaceleração ou queda livre. O antídoto para essa situação, com a manutenção do crescimento sustentado é conseguir fazer com que seus colaboradores partilhem uma série de atitudes e comportamentos, em geral associados ao fundador que “acertou em cheio” lá no começo. Isso se chama “Mentalidade do Fundador”, que em empresas lideradas pelo fundador se traduz em retorno ao acionista 3,1 x maior que a média do mercado. Na medida em que a empresa cresce vai ficando cada vez mais difícil cultivar essa mentalidade, levando grandes empresas a asfixia e morte.

Capítulo 1: A Mentalidade do Fundador.

A Mentalidade do Fundador está baseada em três traços: missão insurgente, obsessão com a linha de frente e cabeça de dono. E as empresas bem sucedidas são aquelas que não deixam essa mentalidade se esvair com a saída do fundador, mantendo-a na base do crescimento sustentável. A missão insurgente está ligada a capacidade de fazer evoluir a proposta de valor inicial, sem contudo perder o foco nas raízes que dão firmeza aos seus diferenciais. A obsessão com a linha de frente é a preocupação com os detalhes que garantem a excelência dos produtos e serviços, que foi o que garantiu o crescimento da empresa em seu início. A cabeça de dono se baseia em três comportamentos: tratar o dinheiro como se fosse seu, agir com velocidade e evitar a burocracia. Empresas jovens precisam criar essa mentalidade e as mais antigas redescobrir ou redefinir esse mentalidade.

Capítulo 2: As Três Crises Previsíveis do Crescimento.

A “sobrecarga” é a crise que acontece pelo crescimento acelerado em função do aumento repentino da complexidade, o surgimento de processos em excesso que emperram o funcionamento da organização e a diluição do propósito original. Algumas das causas são: um fundador centralizador; desconexão com a linha de frente; perda de engajamento do time e a incapacidade de absorver talentos numa velocidade compatível com o crescimento. A “desaceleração” acomete empresas que conseguem crescer e que em algum momento se debatem com os desafios da complexidade, com crescentes níveis de burocracia. Algumas causas são: o aumento desequilibrado do escopo de atuação, uma estrutura matricial fragmentada, a fragmentação da experiência do cliente com a falta de quem assuma o comprometimento total com ele, e a desconexão com o propósito. A “queda livre” pode ocorrer em qualquer ponto do ciclo de vida, mas é mais comum em empresas estabelecidas cujo modelo de negócio está sendo ameaçado por novas organizações ou mudanças bruscas em variáveis externas o que faz a sua liderança crer que o perigo vem de fora, quando na verdade o desafio é a falta de competência para lidar com a mudança.

Capítulo 3: Combater a Sobrecarga.

A maioria das empresas criadas não sobrevive muito tempo. E entre as que sobrevivem, muitas ficam em um estado morno por longo tempo. Algumas poucas vencem esses desafios e fazem sucesso. E esse sucesso passa a carregar armadilhas que podem levar à sobrecarga e consequente fracasso. Para evitar isso, as empresas precisam trabalhar nos três pilares da Mentalidade do Fundador. Primeiro reforçando o espírito insurgente: fazendo com que as pessoas entendam o cerne estratégico da empresa e desafiando continuamente o modelo estabelecido através de inovações com potencial para desestabilizar o modelo corrente. Depois cultivando a obsessão com a linha de frente: dando atenção e priorizando os investimentos nessa linha de frente; além de equilibrar o estabelecimento de sistemas e processos com liberdade para aqueles que estão na linha de frente agirem como empreendedores. E por fim exigindo que todos pensem com cabeça de dono: construindo uma cultura onde as pessoas sejam estimuladas a agir sem medo, arcando com as consequências de suas decisões e se beneficiando de grandes acertos, além de usar um orçamento base zero que permita um questionamento constante dos investimentos que são feitos.

Capítulo 4: Reverta a Estagnação.

Depois de obter sucesso e assumir uma posição dominante uma empresa precisa saber superar o momento em que ela trava. E frequentemente essa superação acontece com o retorno à Mentalidade do Fundador, recuperando a simplicidade e combatendo a complexidade que amarra a organização. Para reacender a insurgência nessa fase o primeiro passo é cortar tudo o que traga complexidade desnecessária enxugando os custos, começando com ativos, passando por processos e chegando aos produtos; lembrando a todos qual foi o cerne que levou a empresa ao sucesso e concentrando os esforços e investimentos aí, sem perder a perspectiva de evolução. Para renovar a obsessão com a linha de frente o caminho é redescobrir e reestabelecer práticas esquecidas no passado que ainda façam sentido. Para recriar a cabeça de dono existem dois caminhos básicos: trazer profissionais de fora que carreguem o mesmo fogo que os fundadores ou incentivar o surgimento e instigar profissionais internos com esse potencial.

Capítulo 5: Como Conter a Queda Livre.

A queda livre acontece quando empresas são ameaçadas em seus modelos de negócios maduros. Essa crise é diferente da estagnação por provocar um declínio rápido na presença de novos concorrentes ou mudanças no ambiente externo. As principais formas nas quais a ameaça se apresenta são: novos produtos substituindo os da empresa em questão; mudanças na estrutura de lucratividade da indústria (profit pool); ou o surgimento de um novo modelo de negócio. Para combater essa situação se faz necessário um conjunto de medidas fortes em várias frentes simultaneamente. As seis principais ações bem sucedidas nesse sentido são: (1) substituir a equipe de liderança por outra que não esteja comprometida com o paradigma passado e seja capaz de injetar a energia necessária para uma transformação; (2) focar nos aspectos mais essenciais do core, simplificando e focando com grande intensidade; (3) propor uma visão clara e crível de futuro em que a empresa se coloca como disruptiva na forma, mas conectada em sua essência; (4) refundar a empresa a partir dessa visão, mas conectando todos os colaboradores de forma que eles se sintam parte do desafio e das soluções; (5) desenvolver novas competências necessárias para lidar com os desafios externos, mas respeitando o core e a essência; (6) em alguns casos, fechar o capital para se proteger das pressões de curto prazo do mercado.

Capítulo 6: Um Plano de Ação para Líderes.

A premissa fundamental desse livro é que para se adaptar ao nervoso mundo externo a empresa precisa vencer primeiro no jogo interno. E os agentes fundamentais nesse processo são os líderes. E para desenvolver uma liderança capaz de fazer isso, as crenças fundamentais são: é possível aprender a ser líder; todos os líderes, e não apenas a alta liderança, precisam ser desenvolvidos; cultivar a mentalidade do fundador não é algo que vem como um complemento depois do sucesso, mas é o causador do sucesso; e todos os líderes precisam trabalhar algumas competências empreendedoras. Quando prestam atenção a essas premissas os líderes conseguem se manter atentos a três áreas fundamentais para a mentalidade do fundador: (1) a empresa precisa se conhecer para tomar as melhores decisões e para isso é importante ter indicadores certos, ouvir quem está na linha de frente, tomar cuidado com as ideias dos burocratas e pensar no longo prazo; (2) a organização precisa cultivar uma ambição coletiva que seja inspiradora, baseada na mentalidade do fundador e alinhada com a linha de frente; (3) e a corporação precisa de uma bússola conhecida por todos, com princípios inegociáveis. Nesse contexto as competências fundamentais dos líderes são: capacidade para pensar de forma dualista sustentando ideias que podem parecer, a princípio, contraditórias; coragem para dizer não para os muitos triviais, dizendo sim para os poucos fundamentais; foco para investir nos pontos de alta alavancagem; discernimento para entender as causas dos problemas e não suas consequências; diligência para investir na formação de talentos, principalmente novos líderes; capacidade de identificar e desenvolver as novas competências organizacionais necessárias para o futuro; atenção ao longo prazo e não às pressões de curto prazo; agilidade e rapidez; e disposição para compartilhar a liderança e descentralizar.

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