06/12/2021

Resumo do Livro “Holacracia” de Brian J. Robertson

Muitas insatisfações no trabalho poderiam ser evitadas com esse novo sistema de gestão: Holacracia. A empresa muda a si mesma no dia a dia, reagindo naturalmente a um mercado em constante transformação, sendo um sistema altamente estruturado e que dá o poder de decisão às pessoas.

Preparamos por aqui um resumo para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita.

Capítulo 1: Organizações Evolutivas.

Os mercados contemporâneos vêm evoluindo numa velocidade que a maioria das empresas não consegue acompanhar. Ainda usamos, predominantemente, o modelo que emergiu durante a Revolução Industrial há mais de cem anos sob o paradigma de comando e controle e que não permite a agilidade necessária e nem é capaz de utilizar todo o potencial do ser humano. E para mudar isso, não adianta agir de forma localizada com iniciativas específicas. É fundamental mudar o paradigma do sistema todo. Pensando metaforicamente na organização como um computador, a ideia é mudar o sistema operacional e não os programas ou aplicativos apenas. Na prática, isso acontece através da estruturação de uma constituição que defina as regras de alto nível e depois se traduza em uma governança clara.

Capítulo 2: Distribuindo Autoridade.

Quanto mais uma empresa cresce, mais cai a contribuição individual, deixando claro que o modelo organizacional contemporâneo não está construído para usufruir do melhor de cada ser humano. O interessante é que existem entidades onde isso não acontece como as cidades e o próprio corpo humano que operam de forma absolutamente descentralizada, harmônica e altamente eficiente. Algumas startups vêm tentando resolver esse desafio através de um modelo de consenso, mas o resultado tem sido muita discussão e pouca ação.

A alternativa é a Holacracia, a partir da qual o líder da organização abre mão do poder e o distribui para cada colaborador.

Mas para funcionar os gerentes precisam ser treinados a dar um passo para trás, compartilhando as responsabilidades; e os colaboradores um passo para frente, abraçando essas responsabilidades e pensando o tempo todo como donos da organização. O ponto de partida é a elaboração de uma constituição organizacional e depois a definição da governança que envia o poder para a linha de frente. A partir daí emerge o propósito da organização, que não é definido por ninguém, mas é descoberto a partir da intersecção da sua essência e daquilo que o mercado precisa. O resultado é a capacidade de usufruir das ideias e perspectivas de todos os colaboradores.

Capítulo 3: Estrutura Organizacional.

Toda empresa tem três tipos de estrutura: a formal (organograma e job description) que deveria dirigir o funcionamento da organização, o que não acontece, pois ninguém recorre a ela no dia a dia; a existente que é aquela realmente praticada, e a necessária que é aquela que funcionaria melhor e de forma mais natural. Quando uma empresa se guia pela Holacracia essas três estruturas se fundem numa só: o que está escrito é usado e evolui continuamente rumo ao que funciona melhor. Tudo começa com a definição de papéis dos colaboradores que são descritos através de um propósito (o motivo da existência do papel), de um domínio (que aponta aquilo sobre o que o papel tem autoridade e controle), e de um conjunto de responsabilidades (atividades desempenhadas por cada papel).

Esses elementos são flexíveis e evoluem em função das necessidades da organização, mas precisam sempre ser explícitos e claros para todos.

Os papéis se agrupam e são representados por círculos que entregam contribuições específicas para a organização. Cada círculo pode estar dentro de um círculo maior e todos os círculos estão dentro de um grande círculo que representa a empresa e que é chamado de Círculo Âncora. Dentro de cada círculo existe o Link de Liderança que é designado pelo Círculo Maior para representar suas necessidades; e o Link de Representação, para representar os interesses dos membros daquele Círculo. Existem ainda os Links Cruzados que fazem a conexão entre Círculos Diferentes. Dentro de cada Círculo existem dois papéis eleitos: Facilitador e Secretário. Cada Círculo é gerenciado por dois tipos de reunião: Governança e Táticos.

Capítulo 4: Governança.

Para substituir o modelo top-down é fundamental um processo claro, sofisticado e robusto que mantenha todo mundo alinhado e unido enquanto navega na complexidade do mundo contemporâneo. São as regras do jogo que devem ser seguidas naturalmente. No começo as pessoas estranham as novas regras, mas depois tudo passa a fluir automaticamente. Esse processo começa com as Reuniões de Governança, que acontecem em todos os círculos, mensalmente, e que refinam o funcionamento do círculo. Não é o âmbito para discutir estratégias nem operações, mas a dinâmica que rege as interações dentro do círculo e entre os círculos. A agenda dessas reuniões tem as seguintes fases:

(1) Rodada de Check-In quando todos se desconectam do mundo e se conectam com a reunião;

(2) Aspectos Administrativos quando se define os aspectos operacionais da reunião como horário e breaks;

(3) Agenda, quando os itens a serem discutidos são elencados e priorizados;

(4) Processamento de cada item usando a abordagem da “Tomada de Decisão Integrativa”; e

(5) Rodada de Fechamento com o agendamento da próxima reunião.

Capítulo 5: Operações.

Na Holacracia, Operações é tudo que está fora do escopo da Governança. É nessa esfera que se usa a estrutura definida na Governança para fazer as coisas acontecerem. A ideia central que guia as operações é que para fazer as coisas acontecerem é necessário entender quais os resultados que busco e quais os passos para chegar lá. Na prática isso significa que cada entidade da organização (papéis, sub-círculos e círculos) precisa te claro o seu propósito e os projetos que o materializam. Além disso é importante que cada membro de um círculo entenda algumas responsabilidades essenciais: manter a transparência sobre os projetos em curso; responder às demandas e dúvidas dos outros membros do círculo e priorizar claramente o tempo em função disso. O momento em que tudo isso se junta é o da Reunião Tática, encontros rápidos para sincronizar os membros do time para a semana e triar os obstáculos que estejam limitando o progresso. A Reunião Tática tem os seguintes passos:

(1) Rodada de Check-In, quando todos se conectam com a reunião;

(2) Revisão do Check List, quando o cumprimento das atividades rotineiras é verificado;

(3) Apresentação das Métricas, quando as medidas que representam os resultados são discutidas;

(4) Atualização de Progresso, quando a evolução em cada projeto é compartilhada;

(5) Elaboração da Agenda, quando os temas a discutir são elencados e priorizados;

(6) Questões, quando se percorre cada item da agenda;

(7) Fechamento, quando cada participante traz suas reflexões sobre o encontro.

Capítulo 6: Facilitando a Governança.

O papel do facilitador nos grupos é proteger o processo de forma neutra e imparcial, garantindo o respeito às regras do jogo e não apoiar ou cuidar das pessoas, que podem cuidar de si mesmas. Nas Reuniões de Governança é ele que garante que as propostas discutidas se refiram a uma tensão que limite o proponente em realizar plenamente seu papel. É ele também que verifica se as objeções colocadas à proposta, são válidas.

Capítulo 7: Estratégia e Controle Dinâmico.

Como na Holacracia não existe um líder centralizador o processo de alinhamento das atividades entre si e com o propósito da organização é fundamental. E o instrumento para isso é a estratégia, que quando bem estabelecida nos ajuda a priorizar e fazer boas escolhas no dia a dia. A ideia não é estabelecer um trilho estreito, mas um rumo claro que permita a todos caminharem na mesma direção, com capacidade de aprender e se adaptar à realidade que vai se impondo. As previsões e planos são importantes, mas não podemos nos relacionar com elas como se fossem verdades absolutas, e sim como hipóteses úteis. E as estratégias devem ser colocadas como princípios norteadores. Na prática elas se materializam através das Reuniões estratégicas que têm os seguintes passos:

(1) Rodada de Check In para aterrisagem na reunião;

(2) Orientação com a revisão do propósito do Círculo e estratégia do Súper-Círculo;

(3) Retrospectiva para entender como se chegou na situação atual e qual é ela;

(4) Geração das Estratégias para a definição dos princípios norteadores;

(5) Desdobramento da estratégia para cada um dizer as providências que deve tomar para torná-la realidade; e

(6) Rodada de Fechamento. O importante, na Holacracia, é garantir que a estratégia não seja definida por uma pessoa ou grupo, mas emerja e evolua com base na estrutura adaptável da organização.

Capítulo 8: Adotando a Holacracia.

As opções para a adoção da Holacracia são binárias: sim ou não. É impossível adotá-la parcialmente, pois ela está intrinsecamente ligada com o sistema de poder da organização. Entretanto é possível adotá-la integralmente em uma parte de uma empresa. Em qualquer um dos casos, o ponto de partida ideal é um treinamento amplo e intenso com aqueles que irão participar do novo modelo e o apoio de especialistas. Os cinco passos para essa implementação são:

(1) Estabelecer uma Constituição;

(2) Definir um sistema compartilhado para os registros de governança;

(3) Definir a estrutura inicial;

(4) Realizar as primeiras reuniões de governança e as eleições;

(5) Agendar as reuniões de governança e táticas regulares. O fracasso na implementação desse sistema pode ter sua origem em: um líder relutante em se desprender; uma média gerência não cooperativa; ou o abandono do projeto pela persistência dos hábitos estabelecidos anteriormente, o que acaba acontecendo mais facilmente em ambientes de muita pressão e grande quantidade de trabalho.

Capítulo 9: Se Você não Está Pronto para Adotar: Movendo-se em Direção à Holacracia.

Se você trabalha para uma empresa que não pode adotar a Holacracia, alguns elementos dela podem beneficiar você e seu time e inspirá-los a caminhar rumo a essa abordagem. Esses elementos se encaixam em quatro áreas:

(1) Uso de uma linguagem que influencie sua cultura com expressões como: tensão (entre o que você vê e a realidade atual), propostas (ao invés de apenas falar de problemas), objeções (para estimular as pessoas a se posicionarem com relação as suas ideias), papéis (ao invés de pessoas), e pilotagem dinâmica (para cultivar uma postura de responsividade e adaptação ao invés de previsão e controle)

(2) Reestruturação dos Job Descriptions para que todos tenham clareza sobre as contribuições de cada um;

(3) Discussão do modelo de governança e na relação entre as pessoas e não apenas nos processos de trabalho em si;

(4) Modernização das Reuniões, introduzindo práticas como: rodadas de abertura e fechamento, construção da agenda durante a própria reunião, questionamento do motivo de um item na agenda, discussão de uma tensão de cada vez e uso do modelo de decisão integrativa.

Capítulo 10: A Experiência da Holacracia.

O desafio de um líder ao implementar a Holacracia é grande, mas traz um profundo alívio para aqueles que conseguem. No início pode haver uma sensação de perda de eficácia por compartilhar o poder com pessoas menos preparadas do que você, mas na medida em que o modelo se se consolida, fica claro que o poder de realização da organização se expande grandemente. Afinal, não importa o quanto um líder é bom, se ele centralizar o poder, todo o sistema fica limitado às suas capacidades.

A beleza da distribuição de autoridade é que ela remove a necessidade de uma pessoa heróica diante da empresa.

Mas o desafio da Holacracia não é só dos líderes. Os liderados também se sentem desconfortáveis com a necessidade de assumir responsabilidades que antes eles podiam jogar sobre ou compartilhar com os líderes. Eles passam a perceber que a Holacracia não livra as pessoas dos problemas, mas permite que cada um resolva seus próprios problemas. Acima de tudo é importante entender que a Holacracia não é uma abordagem focada nas pessoas, mas focada nos propósitos organizacionais e por isso os papéis de cada posição são tão importantes e devem ser tão claros.

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