Mudança de Comportamento nas Organizações: Um Grande Desafio!

A maneira como as organizações lideram e gerenciam a mudança de comportamento é o que distingue as empresas que prosperam daquelas que apenas sobrevivem, ou pior ainda – falham. Portanto entender desse tema e como encaminhá-lo é uma competência fundamental para o êxito pessoal, profissional e organizacional.

Quer saber mais? Acompanhe o artigo a seguir e confira algumas dicas para alcançar esse objetivo!

Mudança de Comportamento como Necessidade Fundamental para a Sobrevivência

Charles Darwin nos ensinou que não foram nem os mais fortes nem os mais rápidos que sobreviveram, mas aqueles que se adaptaram ao ambiente em que viviam. Talvez na esfera biológica isso venha sendo suficiente ao longo dos milênios. No mundo organizacional, isso até funcionou por um bom tempo. Não mais. Peter Drucker nos alertou para a necessidade de ir além e nos exortou a não apenas nos adaptarmos às mudanças, mas a provocá-las. Afinal quando somos nós que impomos o novo, nadamos em oceanos azuis por um tempo e obrigamos nossos concorrentes a empreender um grande esforço para nos seguir. Alguns não conseguem e ficam pelo caminho. Outros nos seguem de perto, nos provocando a buscar cada vez mais mudanças, para não corrermos o risco de passarmos de seguidos para seguidores.

Mas a cada vez que queremos realizar mudanças em nossas organizações precisamos nos dar conta que elas só acontecem quando conseguimos cultivar mudanças de comportamento nas pessoas que a constituem. Afinal, como costumo dizer, empresas são abstrações. Ideias que só se materializam através das pessoas. Se as pessoas não mudam, as organizações não mudam.

O Modelo ADKAR como Guia para a Mudança de Comportamento nas Organizações

É claro que é possível promover mudanças de forma desestruturada, mas quando há um caminho, uma estrutura, fica muito mais fácil fazer as coisas acontecerem. Nesse sentido a utilização de um modelo com os passos necessários para promover uma Mudança de Comportamento Organizacional pode ser de grande valia. Um modelo muito interessante é representado pela sigla ADKAR, onde:

A representa Awareness (consciência).
D representa Desire (desejo).
K representa Knowledge (conhecimento).
A representa Ability (habilidade).
R representa Reinforcement (reforço).

Consciência para a Mudança de Comportamento: A de ADKAR

O primeiro passo para alguém mudar qualquer coisa é ter consciência de que essa mudança é importante. Ou seja, sair da fase que chamamos de Incompetência Inconsciente para a seguinte que chamamos de Incompetência Consciente.

Em nossa vida pessoal, fazemos essa transição, quando notamos que o comportamento que estamos apresentando nos prejudica de alguma forma, ou nos impede de atingir nossos objetivos.

Numa empresa, os novos comportamentos coletivos necessários nascem das novas estratégias, ideias norteadoras que fazem com que todos remem na mesma direção. Geralmente, essas estratégias são definidas pela alta liderança e, a menos que isso seja comunicado claramente para toda a organização, as pessoas tendem a ficar na fase de Incompetência Inconsciente, sem saber que precisam se comportar diferentemente.

Então, na prática, a primeira coisa que uma empresa precisa fazer para gerar uma mudança de comportamento é dizer claramente que quer isso. E dizer claramente significa, em grande medida, especificar os comportamentos desejáveis. Isso não significa que as pessoas passarão imediatamente a se comportar da forma certa, mas sim que passarão à próxima fase que é a Incompetência Consciente.

Quanto mais concreta for a explicação dos comportamentos desejados, maior a chance das pessoas entenderem o que devem fazer. Por exemplo: dizer que as pessoas devem ser mais empreendedoras, pode ser abstrato demais. Explicar o que isso significa pode fazer a diferença. Dizer que a organização espera que as pessoas estejam atentas as oportunidades de melhorias e que proponham essas melhorias é mais concreto.

Cultivando o Desejo de Mudar: D de ADKAR

A dimensão emocional, tem um grande impacto na mudança de comportamento das pessoas. Então, não adianta explicar, racionalmente, porque a mudança é importante. Os colaboradores precisam se sentir conectados psicologicamente com a necessidade de mudança, para que apresentem um senso de urgência necessário para quebrar a inércia. O medo das consequências de não mudar pode ser uma emoção que leva à mudança. Saber que a empresa vai perder mercado ou até quebrar se não houver a mudança certamente leva a uma mobilização emocional. Entretanto, as emoções negativas, como o medo, podem causar efeitos colaterais indesejados, como a paralisia. O melhor é quando existem emoções positivas lastreando a mudança. A expectativa de fazer parte de algo maior, o prazer de vencer os concorrentes ou a emoção de se sentir competente no que faz são exemplos dessa perspectiva positiva.

Os estudos da Gallup, mostram que a narrativa que apresenta, explica e mobiliza para a mudança, tem um peso fundamental no processo. Por isso um storytelling bem planejado e implementado pode fazer a diferença, tanto em termos da compreensão da mudança, quanto da construção da conexão psicológica com ela.

O Conhecimento Sustentando a Mudança de Comportamento Organizacional: K de ADKAR

Muitas vezes as pessoas entendem que precisam mudar, estão engajadas com a mudança, mas não fazem o que precisa ser feito por que não sabem como. É aí que entra o papel, por exemplo, dos treinamentos. Oferecendo para as pessoas os conceitos e ideias centrais que norteiam a mudança de comportamento. Dando continuidade ao exemplo que iniciamos acima, um treinamento sobre o que é o empreendedorismo e o intrapreendedorismo (empreendedorismo intracorporativo) é fundamental para as pessoas entenderem o que significa ter um comportamento empreendedor na empresa.

É nessa fase que ajudamos as pessoas a darem mais um passo na evolução rumo à mudança. Depois de superar a Incompetência Inconsciente (não saber e nem saber que não sabe) e ir para a Incompetência Consciente (pelo menos saber que não sabe) é hora de começar a cultivar a Competência Consciente, quando a pessoa começa a ser capaz de apresentar os novos comportamentos, mas a fazer isso de forma rudimentar, se esforçando bastante e tendo que prestar muita atenção para conseguir fazê-lo.

No exemplo hipotético que ilustra esse artigo, em que a empresa quer que a pessoa seja mais empreendedora, ela começa a estar atenta as oportunidades de melhoria, mas precisa contar com processos formais para isso e se forçar a ficar atenta.

Habilidades que Materializam o Conhecimento: A de ADKAR

Uma coisa é entender os conceitos gerais que norteiam uma atividade. Outra é conhecer o passo a passo que me leva até lá e saber como aplicá-los na minha realidade específica. Um bom treinamento, geralmente começa levando o conhecimento para as pessoas entenderem as mudanças necessárias, mas culmina com a apresentação de técnicas e ferramentas práticas que permitam às pessoas aplicarem tais conhecimentos. Entretanto isso não costuma ser suficiente.

Para as habilidades se estabelecerem é importante que os líderes sejam catalisadores do comportamento dos liderados. Que travem conversas e ajam como líderes coaches acompanhando as pessoas no que chamamos de prática deliberada, na qual a pessoa aprendendo uma nova competência pode contar com um agente externo que a ajuda a equacionar os desafios que vão surgindo da aplicação. Se o líder não conseguir agir dessa forma, um coach externo pode ser bastante útil. Uma ferramenta que pode ajudar muito nessa jornada é um assessment, que permita às pessoas entenderem a forma como fazem as coisas, para que elas possam usar as suas predisposições naturais para acharem o caminho de menor resistência que as levam a ação desejada.

Com isso a Competência Consciente se fortalece e começa a se aproximar da Competência Inconsciente, quando as pessoas passam a apresentar o novo comportamento de forma mais automática.

Reforçando a Mudança de Comportamento: R de ADKAR

Muitas vezes as pessoas mudam de comportamento por um tempo e depois, com as pressões do dia a dia, acabam voltando aos velhos hábitos. Manter um processo que lembre as pessoas com frequência a importância de se manter no rumo traçado pode fazer a diferença. Campanhas de endomarketing, treinamentos complementares, coaching e incentivos podem ser ferramentas que garantem a continuidade dos novos comportamentos.

Mantendo essa o reforço ao longo do tempo a Competência Inconsciente se consolida e as pessoas passam a fazer o que deve ser feito natural e automaticamente. Retomando o nosso exemplo hipotético, as pessoas passam a entender verdadeiramente que devem estar atentas as oportunidades de melhoria e sugerem novas soluções sempre que se defrontam com uma situação desse tipo, se configurando como empreendedores intracoporativos.

O Papel do Líder na Mudança de Comportamento

Pesquisas da Gallup mostram que o líder direto de um profissional é responsável por 70% do seu engajamento. E no caso do engajamento com os processos de mudança, não é diferente. O professor John Kotter de Harvard estuda como o líder pode ser um bom catalisador do processo de mudança e aponta 8 práticas nesse sentido. Para ser um promotor de mudanças de comportamento, Kotter defende que um líder deve cumprir um processo de oito etapas, que são:

Estabelecer um Senso de Urgência: ou seja, fazer com que as pessoas entendam e sintam que se não mudarem estarão colocando a si mesmas e a empresa em risco (esta ligado ao D do processo ADKAR: desejo).

Criar uma Coalizão Administrativa: articular o apoio de pessoas chave para a mudança, particularmente com os líderes informais de cada área, constituindo assim o apoio político que necessitam.

Desenvolver uma Visão e Estratégia: deixar claro para as pessoas onde vão chegar e quais os benefícios de chegar lá. Além de mostrar como vão chegar lá (está ligado ao A e ao K do processo ADKAR: consciência e conhecimento).

Comunicação da Visão de Mudança: além de ter uma visão clara, o líder deve comunicar continuamente às pessoas essa visão, e manter uma politica de abundância de comunicação que minimize a possibilidade do aparecimento de fofocas e intrigas que comprometam as mudanças (está ligado o A do processo ADKAR: habilidades).

Empoderar as Pessoas: eliminar os obstáculos estruturais e processuais que possam atrapalhar as pessoas em suas jornadas rumo à mudança e encorajá-las a correr os riscos necessários suportando-as quando as coisas não funcionam como previsto.

Realizar Conquistas de Curto Prazo: planejar melhorias visíveis de curto prazo que incentivem as pessoas a continuarem, celebrando tais conquistas e premiando as pessoas que estão envolvidas com elas.

Ajustar a Estrutura e Processos: aproveitar o momento gerado pelas mudanças para ajustar estruturas e processos de forma que favoreçam a nova forma de fazer as coisas, promovendo pessoas alinhadas com a nova perspectiva.

Estabelecimento de uma Nova Cultura: cultivar um novo conjunto de crenças e valores compatíveis com a mudança estabelecida reforçando continuamente sua necessidade e seus êxitos e lembrando a todos sobre a importância da mudança (está ligado ao R do processo ADKAR: reforço).

Não Basta Entender e Querer a Mudança de Comportamento

Robert Kegan e Lisa Lahey, professores de Harvard vêm estudando mudança de comportamento há muito tempo e chegaram a uma conclusão importante: todo hábito que temos dificuldade de mudar, está apoiado em um aprendizado que nos foi útil em algum momento de nossa vida (as vezes fundamental para nossa sobrevivência) e que, por isso, se consolidou como uma prática automática em nosso cérebro. Isso gera um paradoxo mental: por um lado existe um novo comportamento que queremos e cujos benefícios são racionalmente claros e por outro temos um comportamento que foi automatizado por nosso cérebro para servir a uma realidade que não existe mais.

Kegan e Lahey defendem que para lidar com essa dissonância o primeiro passo é entendê-la, constatá-la e desvendar as premissas falsas nas quais estamos nos baseando. E para isso desenvolveram uma ferramenta que ajuda as pessoas a refletirem sobre quatro tópicos:

Primeiro: definir quais são os novos comportamentos que se deseja apresentar.
Segundo: apontar quais são os comportamentos que não se deseja mais e que estão contrariando os comportamentos que se deseja apresentar.
Terceiro: definir quais são os ganhos que ainda são obtidos com base nos comportamentos indesejados.
Quarto: apontar quais são as premissas que estão sustentando os novos comportamentos em busca dos ganhos desejados.

Por fim, os autores sugerem a realização de testes para invalidar as premissas que não são mais válidas.

A metodologia vem sendo aplicada em mudanças individuais e coletivas de forma muito bem sucedida.

Os Benefícios dos Processos de Mudança

Para encerrar nosso artigo vale a pena reforçar que as pesquisas apontam uma forte correlação entre gestão de mudanças e sucesso de projetos: os dados do estudo de 2013 da Prosci, por exemplo, revelaram que 96% dos projetos que aplicaram abordagens estruturadas de gestão de mudanças atingiram ou ultrapassaram seus objetivos, enquanto apenas 16% dos projetos com gestão de mudanças pouco estruturada conseguiram o mesmo feito.

Então não é só impressão. Gerenciar a mudança de forma estruturada traz benefícios concretos para as organizações.