25/10/2021

Resumo do Livro “Better by Mistake” de Alina Tugend

Existe uma delicada tensão entre o que nos dizem – devemos cometer erros para aprender – e a realidade – muitas vezes há punição por erros cometidos e, com isso, tentamos evitá-los. No livro “Better by Mistake”, Alina Tugend sugere que reconhecendo-os, melhoramos nós mesmos e tudo ao nosso redor. Durante a leitura deste livro ousado e dinâmico, perspicaz e provocador são apresentadas pesquisas fascinantes.

Preparamos por aqui um resumo para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita.

Introdução

A expectativa irrealista de que precisamos fazer tudo com perfeição para não sermos fracassados, nos leva a acusar uns aos outros sempre que algo sai errado; criando um clima de defesa e culpa ao invés de desculpas e perdão. No ambiente empresarial isso tem significado uma cultura onde a prevenção dos erros sufoca a criatividade e a inovação. Num mundo onde temos cada vez mais opções, a probabilidade de escolhermos a opção errada aumenta e se houver muito medo do erro isso pode levar à paralisia. O caminho é parar de apenas falar e realmente acreditar que somos humanamente imperfeitos, colocando mais o foco no aprendizado e na correção de processos do que culpando as pessoas. O que é desafiador, já que as pessoas detestam ser acusadas, mas não resistem à tentação de acusar.

Capítulo 1: (Des) Entendendo e (Re) Definindo Erros.

A diferença entre erros, equívocos e falhas não é precisa e nossa sociedade não oferece palavras para diferenciá-los por intensidade ou natureza. As pessoas geralmente classificam essas entidades pela escala de consequências decorrentes, o que pode ser controvertido pois fazer isso ignora a intenção por trás do evento, e não leva em conta a aleatoriedade na relação entre eventos e suas consequências. Mas não importa como os chamamos.

Ninguém gosta de errar ou erra de propósito, mas é possível aprender com os erros quando eles acontecem baseados em uma boa intenção.

Esses, podem ser considerados bons erros. E são inevitáveis num mundo com cada vez mais complexidades, dilemas e incertezas. Outra coisa importante é nunca julgá-los sem entender as circunstâncias em que se encontrava a pessoa quando os cometeu. E para aqueles que acham o perfeccionismo um erro menor, vale a pena entender que os estudiosos da área já constataram que os perfeccionistas tendem a arriscar o mínimo que podem porque consideram o erro, algo catastrófico que compromete a maneira como os outros os veem e temem perder respeito e amizade daqueles a quem prezam. E na realidade contemporânea, se abster de todos os riscos e possibilidades de erros é algo que pode ser catastrófico.

Capítulo 2: Começa Cedo.

Quando uma criança é reconhecida por sua inteligência e não por sua dedicação ela tende a evitar o risco de errar para não colocar em jogo a imagem conquistada. Esse tipo de visão é chamada de mindset fixo em que a pessoa acredita que suas qualidades são inatas, em oposição à crença de que as conquistas são frutos do esforço e do trabalho, levando ao chamado mindset de desenvolvimento. Isso não significa que todas as pessoas têm exatamente o mesmo potencial, mas que é possível evoluir em qualquer área com a dedicação e abordagem certas, embora algumas tenham mais facilidade que outras em áreas específicas.

Quando uma criança acredita que com mais esforço ela pode se tornar melhor, ela vê os erros como parte do processo de crescimento e não como uma sina, o que faz com que esteja mais aberta para eles.

Com isso, tais crianças enfrentam as situações arriscadas com a naturalidade de quem irá aprender com os erros que, eventualmente, surgirem. Um agente muito importante nessa jornada, são os professores. Quando eles dão visibilidade apenas para os alunos que acertam, eles cultivam a rejeição ao erro. Quando discutem abertamente os erros e os usam como base para o aprendizado eles cultivam uma cultura de aprendizado com base no erro. O mesmo vale para os líderes com suas equipes.

Capítulo 3: Falhe Sempre, Rápido e Barato.

Um aprendizado de ciclo simples acontece quando um erro é detectado e corrigido sem se questionar os fatores subjacentes que levaram a ele, em comparação a um aprendizado de ciclo duplo quando se mergulha nas causas dos erros, o que é bastante incomum, antes de tudo, pela dificuldade que as pessoas têm de admitir que estão erradas.

Nesse processo as pessoas buscam justificativas para os erros, o que leva à perda de oportunidade de aprendizado.

Outra estratégia usada é adotar uma postura defensiva e culpar os outros, o que acaba instalando uma cultura de acusação. Em oposição a essa abordagem existe aquela do erro deliberado onde se incentiva que as pessoas estejam dispostas a correr os riscos para falhar rápido e aprender com os erros, construindo ciclos de aprendizado. Nas organizações que cultivam tais hábitos o foco está em entender o processo e ajustá-lo e não culpar as pessoas. Algo muito pernicioso, nesse sentido, são gestores que usam um discurso que encoraja a experimentação, mas na prática, punem os erros.

Capítulo 4: Não é Neurocirurgia … Mas e se for?

Entre 44 e 98 mil pessoas morrem nos Estados Unidos por causa de erros médicos. Sejam equívocos no diagnóstico, tratamento, prevenção ou outros problemas, essas catástrofes têm muitas causas, incluindo um sistema de saúde de natureza fragmentada. E a maioria desses erros não acontece por negligência individual ou de um grupo, mas por causa de sistemas, processos e condições deficientes. E a forma certa de lidar com eles seria focando nisso, mas o foco costuma estar em culpar as pessoas, o que inibe a sua exposição e discussão. É claro que ignorar a responsabilidade das pessoas não é um caminho adequado, mas quando a atenção converge apenas para isso, as condições que levam ao erro não são investigadas nem servem de fonte de aprendizado. Estudar os erros na área de saúde levaram a alguns aprendizados importantes e que permitem apontar que a abordagem errada é: não ter mecanismos de quantificação dos erros; um clima de desconfiança entre colegas; humilhar e punir quem erra; falta de treinamento relativo aos erros existentes; hierarquias inflexíveis; falta de transparência; pouco feedback. Uma ferramenta que se mostra extremamente valiosa são os check list, apesar de grande parte dos médicos achá-lo um instrumento infantil e desnecessário.

Capítulo 5: Lições da Cabine de Comando.

Os estudos dos erros humanos em acidentes aéreos trazem grandes contribuições à compreensão do tema. Algumas das principais lições nesse sentido são: conheça suas próprias limitações, peça ajuda quando cabível, trabalhe em equipe, compartilhe informações, seja flexível, mude a cultura a partir do topo e se baseie em dados para entender o que funciona ou não na prevenção de erros. Levar essas recomendações em consideração diminuiu o número de acidentes de 0,53/mil para 0,0025/mil em pouco mais de 30 anos. Entretanto, pesquisas ainda mostram oportunidade de melhoria já que, por exemplo, a maior parte dos pilotos não têm consciência do impacto de seus estados emocionais na qualidade da decisão que tomam e que alguns times ainda não dedicam tempo suficiente para discutir seus erros.

Capítulo 6: Te Culpando, Me Culpando.

Existem diferenças entre os gêneros com relação a forma como lidam com os erros. As pesquisas mostram que mulheres sofrem mais e tendem a culpar a si mesmas, enquanto os homens superam o erro mais rápido e tendem a apontar mais os dedos para os outros. Mas é importante entender que as diferenças naturais são amplificadas pelo uso de estereótipos que acabam por reforçar comportamentos que deveriam ser suavizados através da autoconsciência e um mindset de desenvolvimento. O objetivo deve ser trabalhar para que todos, independente do gênero, raça, religião ou cultura possam lidar melhor com os erros e aprender com eles e não usar estereótipos para aprofundar diferenças.

Capítulo 7: Você Diz Erro, eu Digo Lição.

Comparações culturais são fascinantes porque nos permitem ver que existem formas diferentes de perceber coisas que nós consideramos inquestionáveis. E embora a globalização tenha homogeneizado alguns comportamentos, isso não significa que as crenças e valores sejam iguais em todo o mundo. Um exemplo é a forma distinta como ocidentais e orientais enxergam o erro. Enquanto os primeiros veem o erro como um sinal de que o aprendizado falhou, os segundos percebem-no como uma indicação daquilo que precisa ser aprendido. Um estudo mostrou que enquanto os Canadenses se inspiram no sucesso, os Japoneses se motivam pelas falhas e focam em suas áreas de fraqueza. Ao tentar entender uma cultura e a forma como ela se relaciona com o erro, vale a pena considerar o modelo desenvolvido por Geert Hofstede que se baseia em cinco dimensões:

(1) o nível de respeito à hierarquia e a liberdade para questionar a posição daqueles que estão acima;

(2) nível de individualismo ou coletivismo de um grupo;

(3) o quão masculina (assertiva, dura e focada no sucesso material) ou feminina (modesta, suave e preocupada com as relações) aquela cultura é;

(4) o quanto se evita a incerteza e ambiguidade;

(5) orientação para o curto prazo versus orientação para o longo prazo. Aprender sobre outras culturas, suas crenças e valores, evita desentendimentos e nos permite adaptar nossos métodos de treinamento e gestão às diferentes perspectivas.

Capítulo 8: Eu Queria Pedir Desculpas.

Dizer que sente muito depois de um erro, não significa que você realmente sente. Muitas pessoas pedem desculpas forçadas pelas circunstâncias e protocolos quando, na verdade, não estão arrependidas. E várias vezes estamos realmente arrependidos mas não nos desculpamos para não parecer que estamos admitindo culpa. Um pedido de desculpas adequado tem três elementos:

Reconhecimento da falta ou ofensa, o arrependimento e a assunção da responsabilidade.

Melhor ainda se houver um quarto passo que é a reparação do problema. Na essência a conversa após um erro deve ser um diálogo em busca de uma solução. E quando a pessoa que recebe o pedido de desculpas admite, se cabível, uma parte da responsabilidade cria-se o clima ideal para um desfecho positivo onde o aprendizado pode emergir com toda sua força. De forma geral, quanto antes acontece o pedido de desculpas, melhor. Mas não sempre. É preciso avaliar se o estado emocional de quem vai receber as desculpas é propício a aceitá-las. Já do ponto de vista de quem pede desculpas a experiência mostra que o impacto é de alívio.

Uma conclusão geral nessa área é que as pessoas subestimam o poder de um pedido de desculpas e superestimam os custos de fazer isso.

A forma como os profissionais da saúde lidam com a questão mostra o quanto esse ponto é mal compreendido. No mundo empresarial, um caso que vale a pena conhecer como exemplo positivo é a forma como a J&J lidou com o incidente do envenenamento do Tylenol em 1982. Já um negativo é a forma como a Toyota encaminhou a questão dos aceleradores que enroscavam em 2009.

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