Resumo do Livro “Get It Done” de Ayelet Fishbach
O que acontece quando a pessoa que você mais deseja influenciar é você? Definir e atingir metas para si mesmo – no trabalho, em casa e nos relacionamentos – é mais difícil do que parece.
Preparamos por aqui um resumo para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita.
Introdução
A ciência do comportamento é relativamente jovem, e um dos temas que levanta maior interesse em seu escopo, é a motivação. Geralmente, o foco está em motivar outras pessoas, mas as descobertas dessa área também podem ser usadas para a auto motivação. E esse livro convida você a aplicar em si mesmo, quatro ingredientes principais dessa jornada: (1) a escolha de um objetivo; (2) a sustentação da motivação; (3) a capacidade de lidar com múltiplos objetivos; (4) a alavancagem do suporte social.
Capítulo 1: Objetivos não são Tarefas.
Os objetivos que estabelecemos são ferramentas de motivação poderosas, mas para que tenham o melhor efeito devem apresentar algumas características: devem definir um estado futuro desejado e não se parecerem com uma tarefa ou um meio para chegar nesse estado futuro; ser abstrato o suficiente para não parecer uma tarefa, mas não abstrato demais de forma a não ficar claro o que deve ser feito; ser positivo (onde quero chegar) ao invés de negativo (o que quero evitar), apesar de existirem pessoas (chamadas esquivas) que respondem melhor a estratégias que apontam no sentido de evitar um determinado estado em função da reatividade à críticas e erros. Com o objetivo estabelecido criamos as condições para receber os feedbacks que têm o poder de nos manter no caminho do progresso, e um dos ingredientes importantes nessa área são nossos sentimentos e emoções, que funcionam como um sistema de percepção para a motivação. Quando nos sentimos bem, sabemos estamos fazendo progresso em direção aos nossos objetivos. Quando nos sentimos mal, estamos falhando. É um feedback imediato e fácil de entender.
Capítulo 2: Coloque um Número.
De forma geral, objetivos são mais efetivos quando você aponta quantidades exatas. Os estudos mostram que as pessoas se motivam cada vez mais, quanto mais próximas chegam do objetivo e que depois disso, desaceleram. E um erro comum na hora de quantificar os objetivos é a tendência de subestimar o tempo ou esforço necessário, o que acontece, em grande medida, porque as pessoas negligenciam todas as outras demandas que competirão pelos seus recursos (tempo, dinheiro, energia, ajuda de outras pessoas). Outro erro é estabelecer medidas difíceis de acompanhar. Um terceiro ponto é que as pessoas se equivocam ao estabelecer objetivos que não podem ser traduzidos em ações específicas. Por fim, um erro fatal é trabalhar em objetivos que não tenham sido estabelecidos por você, mas pelo seu chefe, médico ou qualquer outra pessoa. Conseguir se apropriar do objetivo é fundamental. É importante ainda, com relação ao estabelecimento de um objetivo, não fazê-lo de forma que seja possível criar subterfúgios para burlar o seu atingimento, fazendo coisas que lhe façam atingir o número estabelecido, mas através de truques que não levem às conquistas que você espera.
Capítulo 3: Incentivos Importam.
Prêmios têm o poder de manter as pessoas perseguindo seus objetivos. Mas é importante premiar a coisa certa para não correr o risco de incentivar as pessoas ao comportamento errado. Quando existem formas de burlar o sistema de premiação as pessoas podem tentar criar atalhos que comprometem o sistema de incentivo. Além do que, aquilo que estiver sendo premiado deve ser o mais fácil possível de medir. E criar um sistema com vários incentivos pode ser contraproducente na medida em que estudos mostram que quando incentivos competem entre si, um acaba enfraquecendo o outro. Esse problema de incentivos que minam a motivação acontece com mais frequência em pessoas que ainda não têm clareza com relação a importância de um objetivo. Incentivos extra tendem a não desmotivar pessoas que já têm uma percepção cristalizada com relação aos objetivos e as atividades que levam a eles. E uma descoberta muito interessante nesse sentido é que as pessoas se motivam mais na presença de incentivos intermitentes do que incentivos garantidos a cada vez que se atinge um objetivo.
Capítulo 4: Motivação Intrínseca.
Se você quer prever o quanto uma pessoa vai conseguir realizar o que se propôs, avalie o quanto de sua motivação é intrínseca. A motivação intrínseca acontece quando a realização da atividade tem um fim em si mesmo. Quando é difícil separar a realização da atividade com seus benefícios. Quando há uma fusão entre a atividade e seu propósito. Algumas atividades nunca serão apenas intrinsecamente motivadoras (como por exemplo o trabalho e atividades físicas) mas quanto maior o grau de sentido existe na própria atividade, maior a fluidez com a qual a realizamos e maior a probabilidade de continuarmos realizando-a. E existem três formas de aumentar o nível de motivação intrínseca de uma atividade: (1) fazer o que precisa ser feito da forma mais divertida possível; (2) encontrar uma maneira de fazer a atividade ser divertida na forma como ela se apresenta; (3) perceber a diversão que já existe na atividade da forma como ela é. Um erro cometido com grande frequência pelas pessoas é começar a enfrentar um novo desafio acreditando que as recompensas extrínsecas serão mais importantes que as intrínsecas, e portanto sem tentar criar condições para que a motivação intrínseca esteja presente.
Capítulo 5: Progresso Aumenta Motivação.
Quando você tem um objetivo do tipo tudo ou nada (atingiu, você ganha, não atingiu não ganha nada) cada progresso lhe coloca em uma posição em que o próximo esforço tem um benefício maior, o que faz com que a cada passo o você se sinta mais próximo do prêmio e portanto mais motivado. Quando você tem um objetivo cumulativo, em que você acumula benefícios na medida em que progride, cada nova conquista parece ter um valor decrescente. Nesse caso a motivação vem de olhar para o esforço que você já fez e concluir que vale a pena continuar investindo para ser coerente com seu comportamento. Isso faz com que nos motivemos mesmo quando não apresentamos progresso. A motivação vem do fato de já termos investido no projeto. Em projetos extremamente importantes para nós, contemplar a falta de progresso ou o que falta para atingir o objetivo é mais importante, enquanto para projetos menos importantes olhar para o que já foi feito gera maior motivação. Algo que nos ajuda a calibrar a motivação são nossas emoções. Quando nos sentimos bem, percebemos que as coisas estão certas e podemos tirar nossa energia daí. Quando nos sentimos mal, entendemos que algo está errado e podemos nos motivar por isso também. E o se sentir bem ou mal tem mais a ver com a comparação entre nossa expectativa e nossa percepção do que com o ponto da jornada em que estamos. A motivação vinda das emoções também pode ser influenciada pelo momento da jornada. Quando estamos no início do projeto cada evolução tende a ser estimulante, enquanto perdemos o interesse quando conseguimos evolução depois de ter acumulado algum êxito. Vale a pena dizer também em que existem situações em que o bem estar também pode vir do simples ato de estar a caminho, mais do que chegar no destino.
Capítulo 6: O Copo Meio Cheio e Meio Vazio.
Alguns estudiosos de ciência do comportamento afirmam que acompanhar aquilo que você já realizou, mantém a sua motivação. Outros, que a motivação vem de manter os olhos naquilo que falta para atingir seu objetivo. Quem defende a primeira abordagem acredita que quando olhamos para as ações corretas já realizadas, reforçamos nosso comprometimento e estimulamos ações similares. Quem defende a segunda diz que a observação de cada ação no sentido desejado, estimula um certo relaxamento e ações contrárias aos nossos objetivos. Outra conclusão é que para onde você olha influencia seu nível de ambição. Olhar para trás, para as conquistas já realizadas, aumenta o seu comprometimento com o lugar em que você está e estimula a satisfação com o que se tem. Olhar para a frente, para aquilo que falta, estimula a busca por mais. A realidade é que tudo depende das circunstâncias. Se você está fortemente comprometido com seu objetivo, olhe para o que falta, pois olhar para o que já conquistou vai gerar conforto e lhe empurrar para uma ação mais relaxada. Se você não está tão conectado com seu objetivo, melhor olhar para o que já conquistou, pois olhar para o que falta vai gerar a sensação de descompromisso e levá-lo a desistência. Outro fator: se você está focado no seu comprometimento o melhor é olhar para o conquistado, pois isso lhe impulsiona a buscar coerência e a repetição das boas ações. Já se você está focado no progresso, olhar para trás pode gerar a sensação de que já houve evolução e que pode fazer sentido uma pausa. Mais um fator: quando você está no começo de uma jornada é melhor olhar para o já realizado, pois como você ainda não tem certeza do que quer, olhar para o que já foi feito funciona como uma evidência de compromisso, reforçando-o. Já quando você está avançado em uma jornada e tem convicção do que quer é melhor olhar para as falhas pois elas lhe estimularão a corrigir os erros para materializar sua auto imagem naquela área.
Capítulo 7: O Problema do Meio.
O início e final de qualquer projeto são especiais, enquanto o meio é morno, o que faz com que precisemos de especial atenção nessa fase para não desanimar. Vários estudos mostram que as pessoas ficam energizadas e lembram com clareza do começo e do fim de projetos, mas são mais relapsos, desanimadas e até menos éticas nesse intermédio. Um subterfúgio é dividir cada projeto em pequenos sub projetos de forma que se tenha muitos começos e finais com poucos períodos intermediários mornos. E durante esse período do meio devemos olhar para a menor parte, seja ela aquilo que já fizemos ou aquilo que nos falta fazer. Quando estamos mais perto do começo devemos olhar para trás e perceber que ainda fizemos pouco o que gera energia para continuar ao invés de olhar para o muito que falta o que gera desânimo. Quando estamos do meio para o final, devemos pensar no pouco que falta se comparado com o que já fizemos, nos dando energia para um sprint final. Outro artifício é sempre pensar que o dia de hoje é o começo do resto da sua vida. Isso nos dá energia para fazer o melhor que podemos, sempre.
Capítulo 8: Você está errado! Aprendendo Através do Feedback Negativo.
O ser humano não está inclinado a aprender com os erros. Temos uma falha de raciocínio chamada de “aversão à perda”, que no afasta do que é negativo. Além do que, os estudos mostram com clareza que o feedback negativo mina a nossa motivação e capacidade de aprender. Mas aprender com o que vai mal tem mais poder do que aprender com o que vai bem. Para conseguir isso é preciso superar duas barreiras: (1) nossa tendência de fugir quando nosso ego fica ferido; e (2) enfrentar o maior trabalho de aprender com o erro do que com o acerto, afinal o erro nos ensina uma das muitas possibilidades do que não fazer, enquanto o acerto nos diz exatamente o que fazer. O que está fortemente ligado com o Mindset de Crescimento (acreditar que quando falhamos é por falta de esforço) ao invés do Mindset Fixo (acreditar que a minha essência é imutável e que portanto minhas falhas são falta de talento). É por isso que pessoas competentes há muito tempo numa área conseguem usufruir mais dos feedbacks negativos. Elas não questionam sua capacidade, mas seu esforço. Por outro lado, os mais novos em uma atividade veem seus reveses como fonte incompetência intrínseca. Para ficar motivado com um feedback negativo: (1) pense em termos de “progresso x não progresso” ao invés de comprometimento ou não com o objetivo; (2) Cultive o Mindset de Crescimento; (3) Pense no que você diria para uma outra pessoa com os seus desafios de progredir; (4) Dê conselhos para outras pessoas com os mesmos desafios que você, pois os estudos mostram que isso amplifica o seu comprometimento. E tenha em mente que o fato de você ver muito mais sucessos do que fracassos no mundo não significa que existem mais sucessos que fracassos. É simplesmente uma questão de assimetria de informações baseada em, pelo menos, dois motivos: (1) as pessoas falam do próprio sucesso e escondem os fracassos; (2) a mídia fala mais de sucessos (que chamam mais a atenção) do que fracassos. Por fim é importante enfatizar que quem consegue dar a atenção devida para os erros aprende mais porque as informações sobre erros são mais específicas, enquanto os acertos são mais gerais. Além disso, a compreensão de um erro tende a ser mais elaboradas do que as informações sobre acertos (que estão mais dentro das expectativas, pois as pessoas fazem as coisas tentando acertar e não errar).
Capítulo 9: Malabarismo de Objetivos.
Todos temos vários objetivos concomitantes, que se relacionam através de um sistema de objetivos. Esses objetivos são organizados em uma hierarquia, que começa com objetivos mais gerais, cascateados em objetivos mais específicos que levam aos primeiros. E muitos dos meios que nos levam a tais fins são sinérgicos (que contribuem com o atingimento de mais de um objetivo), enquanto outros são conflitantes. Teoricamente os meios sinérgicos maximizam nossos esforços, mas existe um efeito para o qual precisamos ficar atentos: se um meio atende vários objetivos ou um objetivo pode ser atingindo por muitos meios, a relação objetivo/meio fica enfraquecida em nossa mente. E o oposto também vale: toda vez que um meio alavanca um objetivo enquanto atrapalha outro, acreditamos que ele é ainda mais eficaz para o objetivo que alavanca. E quando dois objetivos são conflitantes existem duas formas de lidar com isso: tentamos acomodar os dois ou priorizamos. Nós tendemos a escolher a priorização quando um dos objetivos estão ligados a algo que defina nossa identidade ou moral. Um ponto de atenção é que quando priorizamos um dos objetivos e consideramos que já fizemos progresso, tendemos a acomodá-los. Ou seja, quando sentimos que progredimos o suficiente em um objetivo, tendemos a relaxar nele e dar mais atenção a outros objetivos. Já quando os objetivos são quantificáveis e apresentados em números, tendemos a tentar acomodar, conseguindo algo perto da média. Outro fator que nos inclina para acomodação é a natureza do objetivo. Quando cada esforço tem um impacto decrescente no atingimento do objetivo, tendemos a acomodar. E finalmente, a ordem do atingimento dos objetivos impacta a forma como acreditamos que acontece a acomodação. Quando partimos do certo e adicionamos uma pitada do errado, ficamos mais confortáveis do que fazer o contrário. Então: se queremos priorizar saúde à indulgência, adicionar fruta no sorvete nos parece certo, enquanto adicionar sorvete à fruta nos parece errado.
Capítulo 10: Autocontrole.
Segundo os estudos, nós sentimos algum tipo de desejo metade do tempo em que estamos acordados. E metade desses desejos está em conflito com nossos objetivos. O autocontrole é o mecanismo que usamos para fazer a melhor escolha entre aquilo que consideramos a coisa certa e aquilo que consideramos uma tentação. Existem evidências de que as conexões neurológicas responsáveis pelo autocontrole demoram para se formar no início da vida, e que quanto mais velho ficamos maior a sua força. O primeiro passo para lidar com as tentações é detectar a tentação como tal. Nesse sentido existem duas armadilhas: minimizar o impacto de uma ação no atingimento do seu objetivo e acreditar que um escorregão faz com que você seja um fracasso o que leva a abandonar seu projeto. Depois é preciso enfrentar a tentação, e as duas formas de fazer isso são: aumentar sua motivação com relação ao objetivo ou diminuir a força da tentação. Para ter a quantidade certa de motivação é importante ser realista e calibrar a sua expectativa para o nível real de tentação. Outra estratégia é evitar a situação que vai levar a tentação, estabelecer prêmios para quando você resiste a tentação e punições para quando você não resiste. Uma terceira forma de lidar com a tentação é se preparar mentalmente para hipervalorizar seus objetivos de longo prazo antes de enfrentar a tentação. Ou ainda se distanciar da situação, por exemplo, imaginando que ela vai acontecer com uma terceira pessoa. Algo que vale a pena entender com relação ao autocontrole é que ele se desgasta ao longo do tempo. Então, quanto mais você recorre ao seu autocontrole durante o dia, maior a chance de não conseguir acioná-lo depois.
Capítulo 11: Paciência.
Seres humanos são impacientes. É um grande sacrifício para nós, esperar por um benefício futuro, principalmente se houver um benefício presente, ainda que menor, a disposição. As principais causas da impaciência são: baixa força de vontade, ligada a capacidade de resistir tentações; falta de confiança de que o benefício que se espera realmente será recebido; falta de interesse no benefício futuro, que tem muito a ver com o quanto se gosta do que se está esperando (quanto mais se gosta, maior a probabilidade de esperar e maior o sofrimento com isso); e o desejo de tirar pendências da cabeça. Algumas sugestões de como melhorar o nível de paciência são: desenvolver distrações para minimizar o impacto do tempo de espera; tomar decisões antes do evento que vai levar à espera; estabelecer um tempo para pensar entre o momento da tomada de decisão e a espera; entender o motivo da impaciência e lidar com essa causa específica; se associar com alguém na espera, principalmente se o benefício da espera da parceira ou parceiro depender da sua capacidade de esperar.
Capítulo 12: Perseguindo Objetivos na Presença dos Outros.
Em alguns momentos nós agimos de forma a nos conformarmos com o comportamentos de outras pessoas, seja porque queremos ser aceitos, seja porque acreditamos que se os outros estão agindo de determinada forma, eles devem estar certos. Em outros momentos fazemos aquilo que os outros não estão fazendo, pois entendemos que devemos agir para complementar as ações dos outros. Em algumas situações, agimos inspirados pelos comportamentos daqueles que acreditamos ser nossas referências. Pessoas, que nem sempre conhecemos, e que achamos ser bons modelos. Existem também os anti-modelos e queremos fazer tudo diferente dessas pessoas. Entender nossa relação com essas pessoas nos ajudam a nos motivar com base no comportamento delas. Outro fenômeno para o qual vale a pena estar atento é a Facilitação Social, tendência que temos de trabalhar mais duro quando outras pessoas nos observam.
Capítulo 13: Buscando Objetivos com os Outros.
Quando estamos em busca de um objetivo em uma equipe, tendemos a um certo relaxamento que fica cada vez maior quanto mais cresce o número de integrantes de tal equipe. O limite desse fenômeno é a “carona”, quando não fazemos nada e usufruímos do esforço da equipe. Para evitar isso, um caminho é criar alguma forma de mensurar a contribuição de cada membro de um time e fazer isso explicitamente. Entretanto nem sempre que diminuímos o nosso esforço estamos sendo egoístas. As vezes estamos apenas dividindo o trabalho, buscando maximizar o esforço total ou coordenar as contribuições.
Capítulo 14: Objetivos Fazem Relacionamentos Felizes.
O estabelecimento de objetivos impacta nossos relacionamento. Buscamos pares cujos objetivos individuais sejam os mesmos que os nossos, mutuamente reforçados ou complementares. Quando apoiamos os objetivos dos outros e nos sentimos apoiados em nossos objetivos, fortalecemos a relação. Quanto mais nos sentimos entendidos em nossos objetivos mais tendemos a nos conectar. E quando sentimos que o outro não se importa com nossos objetivos, enfraquecemos nosso interesse na relação. Além do que, nossos relacionamentos influenciam os objetivos que estabelecemos. E mesmo nossos relacionamentos mais superficiais são influenciados pela comunhão de objetivos. Ainda que sejam objetivos mais circunstanciais. Mas um perigo para o qual precisamos estar atentos é entender um outro ser-humano apenas como um instrumento de atingimento dos nossos objetivos, o que tende a trazer consequências negativas. As relações, pessoais e profissionais, que tendem a prosperar são aquelas em que buscamos apoiar o atingimento dos objetivos dos outros, tanto quanto queremos ser apoiados nos nossos.
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Referência: livro “Get It Done” da autora Ayelet Fishbach. Editora: Macmillan.
