Resumo do livro: ‘Lean Mastery’ de Jeffrey Ries

A coleção ‘Lean Mastery’, de Jeffrey Ries, apresenta conceitos e ferramentas da metodologia Lean, que permite que uma organização elimine desperdícios e atinja a excelência em seus produtos e serviços.

Veja o resumo e se te interessar, corra para sua livraria favorita.
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Lean Six Sigma

Six Sigma é um método para melhoria de qualidade, que ajuda a identificar problemas na organização para reduzi-los, tornando o negócio mais efetivo. Ela foi endossada e difundida pela Motorola na década de 80, e seu nome vem do símbolo sigma que representa o desvio padrão na estatística.

Na prática ter um processo seis sigma significa apresentar apenas 3,4 defeitos por um milhão de oportunidades, nesse processo. Um defeito é uma não conformidade com uma especificação e em última instância com o aquilo que o cliente considera satisfatório.

A aplicação da abordagem em processos existentes segue o acrônimo DMAIC:

• Define, definir a área de melhoria;
• Measure, medir a performance atual;
• Analyze, analizar os dados que impactam a variável em foco;
• Improve, encontrar formas de melhorar o processo;
• Control, controlar os parâmetros que afetam o resultado.

Também é possível criar um processo novo dentro da filosofia Six Sigma através do acrônimo IDOV:

• Identify, identificar o objetivo do projeto;
• Design, desenhar as soluções possíveis;
• Optimize, modelar e simular a aplicação;
• Validate, verificar se a solução funciona.

Para que a metodologia funcione é importante que vários papéis sejam cumpridos: a Liderança Executiva precisa apoiar; os Campeões de Qualidade precisam fazer a ponte com a operação; os Master Black Belts, experts na metodologia, devem funcionar como coaches dos Black Belts; os Black Belts devem funcionar como consultores de Seis Sigma nos projetos; os Green Belts devem trabalhar nos projetos com conhecimentos de Seis Sigma; os Yellow Belts são as pessoas que participam dos projetos e devem conhecer o mínimo da metodologia.

Os benefícios na aplicação do Seis Sigma são muitos: melhoria da qualidade dos produtos, diminuição de defeitos dos produtos, aumento da lucratividade, trabalho mais integrado entre as áreas, diminuição de custos, atendimento das expectativas do consumidor, satisfação no trabalho e consequentemente valor de mercado.

As ferramentas de apoio mais comuns são: Cinco Porque’s, Design Axiomático, Análise de Benefício/Custo, Análise de Causa Raiz, Análise SIPOC (Suppliers, Inputs, Processos, Outputs, Clientes), Mapeamento de Valor, Mapeamento de Processos de Negócio, entre outros.

Os maiores obstáculos ao sucesso do Seis Sigma são: falta de compromisso da alta liderança, falta de conhecimento sobre a metodologia e execução pobre.

Lean Startup

A abordagem Lean pode ser usada por empresas que estão começando ou por grandes corporações estabelecidas.

O mesmo vale para o Lean Startup, já que “startup” simplesmente significa a criação de um produto ou serviço novo e cujo futuro é incerto. Tal produto ou serviço pode ser o único de toda uma organização, ou mais um em uma grande empresa existente.

Essa abordagem parte do princípio que assumir premissas sobre o consumidor ou sobre o produto, planejar e trabalhar com base nisso leva a fracassos frequentes.

A alternativa oferecida é planejar o mínimo necessário para começar a agir o quanto antes, executar, acompanhar os resultados, aprender com os erros e iniciar novos ciclos.

Esse ponto de partida é chamado de Produto Mínimo Viável, aquilo que é suficiente para oferecer algo ao mercado de forma que ele entenda do que se trata e possa dar feedbacks bons o suficiente para gerar aprendizado e alimentar os ciclos de melhoria. Trata-se de entender que, no início, antes da validação, tudo é uma hipótese a ser testada.

A partir daí a empresa pode ir aperfeiçoando o produto ou serviço em saltos maiores ou menores em função dos aprendizados. É possível até mudar totalmente de rumo em função do aprendizado.

Para isso algumas abordagens específicas são importantes, tais como: Lotes de Produção Pequenos, Cinco Porquês, Kanban, Andon. Vale a pena conhecê-las.

Lean Enterprise

A ideia central dessa abordagem é que qualquer negócio é um grupo de processos interconectados. E existem dois tipos de processos: aqueles que diretamente criam valor (primários) e aqueles que apoiam os criadores de valor (secundários).

Na prática, isso acontece através de ferramentas que agregam valor, identificam desperdícios e reduzem custos nessa jornada. Os desperdícios podem nascer do excesso de variação nos processos (Muri) ou através de problemas em transporte, espera, excesso de produção, defeitos, estoque, movimentação, passos adicionais e sub-utilização das pessoas (Muda).

Essa metodologia parte de dois princípios chave: melhoria incremental e respeito pelas pessoas.

Para implementar essa abordagem é fundamental desenvolver um “Lean Mindset” que por sua vez depende bastante de o quanto a liderança da organização está envolvida. Essa liderança precisa agir com base em dados e informações (Genjitsu) além de: estar no local do processo (Genchi), ver a atividade em ação antes de ajustar (Gembutsu).

O primeiro passo é estabelecer objetivos SMART: eSpecíficos, Mensuráveis, Atingíveis, Realistas e com um Tempo definido. Depois mapear o processos em questão. Esses processos podem ser fabris ou burocráticos e gerenciais.

Vale dizer que o Kanban, os Cinco S’s e Seis Sigma são abordagens complementares e sinérgicas.

Lean Analytics

Qualquer metodologia ligada ao aumento de produtividade tem, pelo menos, uma fase destinada à análise, por isso esse é um tema que merece destaque. No Lean, uma metodologia destinada a manter os processos simples, eficientes e enxutos, essa é uma etapa fundamental.

Para praticá-la é importante entender que no Lean as três etapas constituintes são: construir, medir e aprender com base no MVP (Minimum Viable Product).

Os cinco estágios do Lean Analytics são:

1. Definir o problema que será trabalhado;
2. Criar e disponibilizar o MVP;
3. Expandir para outros clientes;
4. Rentabilizar;
5. Crescer.

Para definir o problema você deve olhar para o seu negócio como um todo, entender o fluxo de criação de valor e identificar onde está o maior ponto de alavancagem, aquilo que se melhorado traz maior performance para a empresa.

Depois deve-se escolher a forma certa de medir e os KPI’s (Indicadores Chave) mais importantes, sempre atentando para usar indicadores realmente importantes e não indicadores que não digam nada ou apenas alimentem a sua vaidade. Bons indicadores permitem comparação com parâmetros de referência (períodos passados, concorrentes, outras áreas), são suficientemente simples, podem ser relativizados com percentuais ou razões e se mover de acordo com as ações que você implementa e não aleatoriamente.

Com base nisso deve formular uma hipótese, transformá-la um Produto Mínimo Viável (MVP) e testá-lo na prática, colhendo os resultados e dividindo os dados em partes menores para entender de onde vêm as variações (análise) e agrupando os dados de formas a entender as tendências (síntese).

Uma forma de fazer isso é através dos Testes A/B, quando criamos duas alternativas e as submetemos aos clientes e entendemos qual tem melhor performance. Uma vez que se entenda o que aconteceu no primeiro ciclo, aperfeiçoa-se o MVP e se inicia um novo ciclo de aferição, aprendizado e melhoria. Esse é, portanto, um processo iterativo.

Gestão de Projetos Ágeis

A Gestão de Projetos Ágeis é uma abordagem dinâmica para a gestão de projetos que se propõe a acomodar as mudanças que aparecem pelo caminho.

É uma prática iterativa, que exige uma mudança de mindset, que parte de um rascunho e que vai sendo melhorado na medida em que é implementado, baseado em um esquema de comunicação eficiente e que proporciona um desenvolvimento rápido.

É claro que para trabalhar dentro dessa perspectiva é fundamental que as pessoas estejam cientes da nova dinâmica e tenham flexibilidade suficiente para tal, sejam abertas ao risco natural e esteja disposta a abrir mão da hierarquia.

A Implementação acontece através dos seguintes passos:

1. Definir a visão do projeto;
2. Criar um mapa para chegar ao produto;
3. Aprontar um plano para a primeira entrega;
4. Planejar os tiros curtos;
5. Garantir que seu time está no caminho;
6. Rever;
7. Escolher o foco do próximo tiro.

 

Kanban

Kanban é uma palavra japonesa que pode ser traduzida como “sinal”. Inicialmente era um forma de sinalizar visualmente a necessidade de repor os estoques de componentes de um produto em uma linha de montagem.

Mas a eficácia da metodologia e sua praticidade e compatibilidade com a forma dos seres humanos entenderem facilmente informações visuais fizeram com que ela fosse incorporada em diversos processos empresariais, principalmente na gestão de projetos dentro da metodologia ágil.

Nesses casos se usa um quadro com colunas representando o status de cada tarefa e cartões (post it’s, geralmente) representando as atividades que devem ir se movendo entre as colunas de status.

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Referência: livro “Lean Mastery” do autor Jeffrey Ries. Editora: Sextante.