Resumo do livro: “No Rules Rules” de Reed Hasting e Erin Meyer
No livro “No Rules Rules” (“A Regra É Não Ter Regras”, em português), Reed Hastins, co-fundador da Netflix, revela a cultura incomum por trás de uma das empresas mais inovadoras e bem sucedidas da atualidade.
Confira o resumo que preparamos para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita.
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Introdução
O que permitiu a Netflix acompanhar as mudanças no mercado, ao contrário da Blockbuster, foi uma cultura focada em pessoas e não processos, que enfatiza inovação ao invés de eficiência e que tem poucos controles.
E não adianta ter os elementos da cultura escritos na parede, pois isso a Enron também tinha (incluindo integridade). É preciso vivê-la, ainda que essa cultura seja estranha aos olhos das boas práticas correntes, o que é o caso da Netflix. O que é ainda mais marcante pois a empresa é valorizada por todos os stakeholders: mercado, clientes e colaboradores.
Os três principais pilares desse sucesso são: construa uma organização com densidade de talentos, aumente a franqueza, reduza os controles.
Capítulo 1
Um local de trabalho tem colegas deslumbrantes
Para pessoas excelentes um local de trabalho excelente é aquele onde se pode conviver e interagir com outras pessoas excelentes. Se uma empresa tem pessoas adequadas, a performance mediana vai se espalhar e predominar.
Então, o primeiro e maior segredo do sucesso da Netflix é ter uma alta densidade de grandes profissionais.
Capítulo 2
Diga o que você realmente pensa (com uma intenção positiva)
Quando se constrói uma cultura de dar e receber feedbacks transparentes, as pessoas aprendem mais rápido e são mais eficientes em seus trabalhos.
Apesar de feedbacks corretivos ativarem mecanismos de defesa no curto prazo, a longo prazo os benefícios são enormes. E se essa prática é compartilhada por todos e incorporada na cultura, as pessoas se acostumam.
Para isso o exemplo deve vir de cima, com os líderes incentivando e sendo receptivos aos feedbacks e todos devem ser treinados para dar e receber feedbacks.
Mas isso não significa ser um “babaca arrogante”, e o que faz a diferença nesse sentido é a intenção positiva.
Capítulo 3
Elimine a política de férias
Na Netflix, o quanto você trabalha é irrelevante. Inclusive no tocante a férias. A única regra é “tire alguma”.
Primeiro, em função do engajamento que nasce da sensação de confiança e autonomia. Segundo, porque diminui a burocracia. E terceiro porque uma pessoa que só trabalha perde a capacidade de ver a situação de uma forma renovada.
Mas para isso funcionar, alguns ingredientes são necessários:
- os líderes devem tirar férias e deixar isso evidente, caso contrário as pessoas tomam o comportamento deles como limitadores;
- os liderados devem entender o contexto da sua área para não se ausentarem em momentos que sejam prejudiciais para a empresa.
O mais interessante é que na prática essa política não mudou a quantidade de férias tiradas, mas a sensação de autonomia gera um enorme impacto no nível de engajamento, o que leva a um nível de responsabilidade incrível. Ou seja, a liberdade com bons exemplos e contexto leva a um comportamento mais responsável.
Remova as aprovações de despesas e viagens
Tentar controlar as despesas dos colaboradores gera burocracia, perda de autonomia e a tentativa das pessoas tirarem a melhor vantagem dentro das regras.
A regra na Netflix é: use seu discernimento e aja considerando o melhor interesse da empresa. E uma dica para ajudar a alimentar o seu discernimento é: imagine que você vai ter que explicar essa despesa para seu chefe. Se você se sentir desconfortável, você não deveria fazer.
Mas ainda assim, é importante que exista algum sistema que garanta que as pessoas saibam que o discernimento dela será checado, ou por seu chefe, que pode pedir explicações e dar orientações ou pela auditoria, que ao pegar algum abuso evidente encaminha imediatamente a demissão.
Capítulo 4
Pague o topo do mercado pessoal
O Princípio das Estrelas do Rock se baseia em um estudo com programadores que mostra que os melhores são vinte vezes mais eficientes que a média. Segundo Bill Gates um grande programador vale 10.000 vezes um programador médio.
Numa posição operacional, os melhores entregam aproximadamente o dobro da média. Mas em trabalhos criiativos os melhores são 10 vezes melhores.
A filosofia da Netflix é confiar nos excelentes para fazer o trabalho de muitos e pagar com a mesma excelência. E nunca usar pagamento por performance, porque quando isso acontece as pessoas focam nos indicadores de performance e não naquilo que é importante para a empresa, o que aliás, em um ambiente de negócios contemporâneo muda numa frequência maior do que a frequência que a mudança nos indicadores consegue mudar.
A premissa é que as pessoas são mais criativas quando ganham o suficiente para não se preocupar com os problemas da falta de dinheiro, mas a pressão pelo bônus eleva a tensão e direciona a atenção de forma contraproducente.
Na prática a Netflix se mantém muito antenada nos salários de mercado e paga no topo para contratar pessoas excelentes e se se mantém atualizando o salário das pessoas em linha com o mercado para não perdê-las, pois as pesquisas mostram que esse é o fator que mais faz as pessoas mudarem de emprego (44%).
Mais do que isso, a Netflix incentiva as pessoas a pesquisarem por si, participarem de entrevistas de emprego e compartilharem essas informações com a empresa de forma a atualizar o salário das pessoas sempre que estiverem desalinhados.
Quando existe uma queda no salário a Netflix tenta evitar diminuir o salário das pessoas. Nesse caso o que ela faz é aumentar a densidade de excelência, deixando algumas pessoas irem embora.
Capítulo 5
Abra os livros
A maior parte das empresas nem percebe o quantos símbolos de desconfiança cultivam, como por exemplo áreas e escritórios fechados.
A Netflix tenta cultivar uma cultura diferente evitando esses símbolos, incentivando a alta liderança fazer todas as reuniões possíveis em locais onde todos possam ouvir e adotando uma postura radicalmente transparente, abrindo todas as informações financeiras e deixando claro as consequência delas vazarem, avisando que uma reestruturação e demissões estão sendo consideradas, dizendo claramente porque uma pessoa foi demitida e admitindo erros sempre que eles acontecerem e principalmente quando forem cometidos pelas alta liderança.
Capítulo 6
Aprovações para tomadas de decisão não são necessárias
Na maioria das organizações as pessoas tentam tomar decisões que vão agradar seus chefes. A Netflix luta contra isso. O mantra é: não tente agradar seu chefe, faça aquilo que você acha melhor para a empresa.
Isso aumenta o engajamento, a responsabilidade a criatividade e confere enorme agilidade para o time. Por isso, as pessoas não precisam da aprovação do chefe para fazer o que acreditam, mas são incentivados e instrumentalizados a seguir o Ciclo de Inovação da Netflix que passa por:
- socializar a ideia e receber as diversas opiniões,
- testar primeiro se a ideia for grande,
- fazer a sua aposta,
- celebrar se for bem sucedida,
- e se der errado o líder deve: perguntar sobre quais são os aprendizados, não dar muita importância e incentivar a pessoa a compartilhar o erro de forma a que todos possam aprender com ele.
Capítulo 7
O Teste de Retenção
A Netflix quer ter colaboradores comprometidos, interconectados e parte de um todo, mas não quer que as pessoas vejam seus trabalhos como algo para a vida toda. Deve ser mágico por um período, mas deve se encerrar quando não for mais a melhor opção para a pessoa ou para a empresa.
Então a metáfora que se usa é de um time profissional e não de uma família. E nesse time só devem ficar as pessoas que um líder brigaria para manter caso pedisse demissão. Aqueles que estiverem fazendo apenas um trabalho adequado devem receber um pacote generoso e partir.
E essa perspectiva deve estar clara desde o início para que as pessoas que entrem na empresa saibam disso e entrem conscientes desse nível de exigência. Além do que, a abordagem não é de ranking com desligamento daqueles nas últimas posições e não existe uma quota de desligamento. Se todos forem excelentes todos ficam.
Para aqueles que se sentirem amedrontados por essa situação a recomendação é perguntar diretamente para o chefe: se eu estivesse pensando em sair, o quanto você lutaria para me fazer mudar de ideia. O interessante é que mesmo com toda essa pressão o nível de desligamento voluntário na Netflix é de 3% a 4%, bem abaixo do nível de 12% do mercado.
Capítulo 8
O Círculo de Feedback
A Netflix não acredita em revisões de performance porque os líderes devem dar feedback o tempo todo.
Além disso existem momentos em que se lança mão do procedimento formal do feedback 360 onde todos são incentivados a se identificar e quem recebe é incentivado a discutir o feedback com aqueles que deram. E os líderes com toda a equipe, começando pela alta liderança.
Uma experiência mais recente são as 360 ao Vivo em que cada pessoa vai para o centro de uma roda e todos dão feedbacks seguindo a filosofia de boa intenção e aplicabilidade.
Capítulo 9
Lidere com contexto, não controle
Existem empresas que operam num esquema evidente de controle, outras criam instrumentos como Gestão por Objetivos e KPI’s, que dão alguma liberdade enquanto mantém as rédeas nas mãos do chefe.
A liderança por contexto é mais profunda e desafiadora na medida em que provê toda a informação para o liderado tomar grandes decisões e agir.
Além de gerar mais agilidade, essa abordagem ajuda os liderados a desenvolver a musculatura para tomar mais decisões independentes.
Mas para agir assim é importante considerar o nível de maturidade da equipe e se o negócio prospera com base em prevenção de erro ou inovação. Além do que, se a estrutura e processos da empresa não tiverem sido construídos para permitir uma coordenação, o resultado pode ser uma total bagunça. Para evitar esse problema é importante que a organização seja fortemente alinhada com ideias claras vindo da alta liderança e cascateando por toda a organização.
Capítulo 10
Bring it all to the world
Uma boa parte da cultura da Netflix, como por exemplo a autonomia, funciona em qualquer país, mas outras precisam sofrer adaptações. Mapear as culturas locais tentando entendê-la e compatibilizá-la com a cultura Netflix vem sendo um exercício importante.
A franqueza e o feedback direto que decorre dela é uma das áreas mais sensíveis em função da grande variação da percepção de cada país com relação ao tema. O que a Netflix tem feito com relação a esse aspecto em culturas mais indiretas é aumentar os momentos de feedbacks formais que passam a ser vistos como partes do trabalho.
Na essência o que deve ser feito é buscar aprender o máximo possível sobre a cultura local e adaptar sem perder a essência da cultura Netflix. Além do que cada profissional de cada país deve, também, fazer um esforço sincero de se flexibilizar.
Conclusão
Em negócios em que erros custam vidas ou arruinam o negócio, a abordagem de Regras e Processos deve ser considerada fortemente. Para os outros, Liberdade e Responsabilidade parece ser mais eficaz. E ainda sim em cada uma dessas abordagens devem existir bolsões onde a outra perspectiva tem mais chance de prosperar.
A questão é que cada vez mais negócios precisarão de criatividade, inovação e intrapreendedorismo. Então, cada vez mais empresas poderão se beneficiar de vários dos elementos da cultura Netflix.
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