Resumo do Livro “O Cérebro Social” de Tracey Camilleri, Samantha Rockey e Robin Dunbar

Quantas pessoas a equipe ideal contém? Como os grupos se unem, ganham confiança e criam identidades compartilhadas? Como os líderes podem construir ambientes adaptáveis ​​o suficiente para responder a choques e ainda permitir que as pessoas prosperem juntas?

Como você pode se sentir próximo das pessoas se seu único ponto de contato é um telefone ou um computador?

Em The Social Brain, os principais especialistas dos mundos da psicologia evolutiva e da gestão de negócios se reúnem para oferecer uma cartilha sobre o bom trabalho em equipe.

Preparamos por aqui um resumo para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita!

Prefácio

Uma organização não define nada por si mesma. São as pessoas que decidem. Mas a estrutura das organizações influenciam bastante a forma como essas decisões acontecem.

Capítulo 1: Introdução.

É papel do líder criar um ambiente no qual cada pessoa possa vicejar tanto como indivíduo quanto como parte de uma equipe. E a proposta é que ele faça isso executando menos e pensando mais. Articulando forças que incendeiem o ambiente de trabalho.

Para tal, um líder precisa entender que uma organização não funciona como uma máquina, mas como um conjunto de seres humanos, altamente influenciados pelas suas naturezas biológicas, que respondem a três grandes princípios sociais: (1) o tamanho do grupo, que influencia fortemente a capacidade de prosperar das pessoas; (2) a qualidade das relações em um grupo, que diminui na medida em que cresce o número de participante desse grupo; (3) as mudanças das respostas hormonais, que afetam o equilíbrio das pessoas e a forma como elas interagem.

Tais princípios são resultados de milênios de evolução e, portanto, estão fortemente incorporado em nossa existência, sendo extremamente difíceis de conter.

Capítulo 2: Liderando através dos Números.

Os estudos de Robin Dunbar (e outros) mostram que a forma como a evolução configurou o nosso cérebro limitam o número de pessoas com quem conseguimos interagir produtivamente num determinado espaço e tempo.

Uma equipe de até cinco pessoas não necessita de uma liderança formal e pode ser auto-dirigida. Até 15, o nível de interação acontece individualmente e a coesão tende a ser naturalmente alta, mas precisa de um líder. Até 50 é possível manter o grupo sem um sistema gerencial formal, depois disso é fundamental estruturar.

Até 150 as pessoas conseguem manter um nível de identidade e é o limite até o qual as pessoas são capazes de agir de forma genuinamente altruísta baseadas em conhecimento pessoal e não na obrigação. Sabendo ou intuindo isso, certas organizações criam modelos de crescimento em que as unidades de trabalho são dividias para não ultrapassar o número de 150 indivíduos.

E para manter as pessoas conectadas em cada um desses grupos existe um tempo limite mínimo de interação: uma vez por semana no grupo de 5; uma vez por mês para 15 e, no mínimo anualmente, para o grupo de 150.

Capítulo 3: Senso de Pertencimento.

O Relatório Mundial da Felicidade aponta que o fator mais importante para o bem estar de uma pessoa no seu trabalho é o senso de pertencimento. E existem dois grandes fatores que geram o senso de pertencimento num ser humano: o primeiro é a relação de parentesco e o segundo é a homofilia.

O interessante com relação ao parentesco é que amigos próximos gozam do mesmo grau de afinidade dos parentes (as vezes até mais) e que é possível construir a conexão de uma família mesmo com pessoas sem relação biológica que é o que muitas empresas tentam fazer.

A homofilia é a tendência que o ser humano tem de se conectar mais profundamente com pessoas com quem compartilham características endógenas (que fazem parte da constituição física ou psicológica) e exógenas (traços que adquiridos ao longo da vida). As amizades aparecem mais facilmente quando tais fatores são comuns entre duas ou mais pessoas.

Existem, mais especificamente sete fatores que, quando convergem, impactam a formação das amizades: linguagem, origem geográfica, educação & experiência profissional, hobbies & interesses, visão de mundo, senso de humor e preferências musicais.

Muitas empresas emulam relações familiares e estimulam o surgimento da amizade, que têm grande impacto na sensação de pertencimento e geram bem estar pessoal, alavancando a performance profissional. Para isso usam alguns marcadores tribais importantes: símbolos de identidade, linguagem específica, histórias da fundação, escolha de antagonistas, senso de obrigação mútua.

Capítulo 4: Conexão.

Os seres humanos já carregam em si a predisposição biológica (baseada em seus hormônios, particularmente a endorfina) para construção de laços com outros seres humanos. Mas essa predisposição precisa ser ativada, o que acontece na medida em que as pessoas efetivamente interagem.

Então as organizações precisam criar oportunidades para que tais interações aconteçam, por exemplo, criando momentos em que as pessoas possam compartilhar experiências, se divertir juntas, jogar juntas, comer juntas (o que é especialmente poderoso), cantar e se movimentar juntas (dançando, por exemplo). Vale dizer que em grupos menores isso acontece naturalmente, mas na medida em que os grupos crescem muito, a empresa precisa criar mais mecanismos para promover tais situações.

Capítulo 5: O Meio e a Mensagem.

A comunicação é um instrumento fundamental de construção de conexão. E a comunicação não verbal tem um papel particularmente importante nesse sentido. As pessoas que têm maior capacidade de entender o outro holisticamente (verbal e não verbalmente) têm maior competência para construir relações sólidas e trabalhar em equipe.

O que é especialmente relevante para os líderes, que tendem a diminuir sua capacidade de fazer isso na medida em que sobem na carreira, pois parece haver uma relação inversa entre poder e empatia. Mas mesmo os melhores nesse sentido têm um limite no número de pessoas com quem conseguem interagir simultaneamente de forma empática e produtiva; sendo que acima de quatro ou cinco pessoas a capacidade de percepção do outro cai dramaticamente.

Algo que facilita muito o processo comunicativo é o storytelling, principalmente histórias sobre as origens e os princípios das organizações.

Capítulo 6: O Tamanho da Confiança.

O nível de colaboração, compartilhamento de conhecimento, resolução de problemas, comprometimento e permanência é muito maior em organizações onde há confiança.

De uma forma simples a confiança se baseia na premissa de que o que foi prometido será feito. Nesse sentido três tipos de personalidade são particularmente destrutivas: narcisistas, caracterizados pela grandiosidade, egotismo, orgulho e falta de empatia; maquiavélicos, que são manipuladores naturais; e psicopatas que representam o extremo do comportamento anti-social.

As organizações conseguem suportar um certo nível (de 1% a 2%) de presença desses tipos, mas quando os traços deles se espalham pela estrutura e todos começam a apresentá-los de alguma forma, a situação fica insustentável. Outros detratores do sucesso organizacional são os “aproveitadores”.

Pessoas que se beneficiam de estar num grupo social, mas não querem contribuir com suas partes. Algumas empresas tentam resolver isso, impondo regras rígidas que inibem esse tipo de comportamento, mas o efeito acaba sendo perverso: 98% das pessoas que não precisariam ser submetidas a restrições acabam perdendo a flexibilidade e os 2% que precisariam acabam encontrando uma forma de burlar tais regras.

A alternativa de assumir que as pessoas agirão colaborativamente cria espaço para a flexibilidade, criatividade e iniciativa, mas deixa a organização vulnerável aos aproveitadores. A auto regulação do grupo (pasmem, através da fofoca) é uma estratégia eficaz, mas que sai de controle em estruturas muito grandes.

O que, mais uma vez traz relevância para a observância da Matriz Dunbar. E as repreensões funcionam muito mais quando são equilibradas por reconhecimentos abundantes. E para quem quer ser visto como confiável, as estratégias mais eficazes são: comportamento consistente; abertura e humildade; demonstração de compartilhamento de valores; e reciprocidade.

Capítulo 7: Espaço Social, Tempo Social.

O local físico onde trabalhamos tem o poder de aumentar ou diminuir os resultados que atingimos em função do enorme impacto que tem em nossa saúde física e mental. Nossa autoestima e bem estar derivam não só do que fazemos, mas de onde o fazemos. Entretanto, ainda são poucas as empresas que se perguntam: como nosso ambiente de trabalho pode não só acomodar as pessoas, mas encantá-las.

Um dos aspectos importantes na constituição física de um ambiente é o número de pessoas que convivem em um dado espaço. Mas não só. E uma empresa não precisa fazer investimentos vultuosos para ter um ambiente estimulante. Basta prestar atenção em alguns pontos específicos, como: a existência de locais comuns de relaxamento e interação informal, decoração que traduza os valores da organização e espaço externo por perto onde as pessoas possam caminhar enquanto trabalham, por exemplo.

E uma questão contemporânea é o trabalho remoto, que traz vantagens como a maior flexibilidade e menor tempo de deslocamento, mas acaba isolando socialmente as pessoas e trazendo desafios emocionais para o indivíduo e culturais para as pessoas. Esse é um assunto sobre o qual as pessoas ainda estão aprendendo e cuja solução parece passar pelo equilíbrio pautado pela liberdade e estilo individual.

Uma questão complementar é a do tempo de trabalho, que na era do conhecimento precisa considerar o impacto do descanso e da diversão, no comprometimento e capacidade criativa ou intelectual. Até um certo ponto (que varia de pessoa para pessoa), mais tempo de trabalho pode significar maior produtividade, mas depois desse ponto a tendência é perda de eficácia e eficiência.

Capítulo 8A: O Cérebro Social em Ação.

Apesar de estar claro que uma organização parece mais com um sistema biológico do que com uma máquina, a metáfora mecânica ainda é muito utilizada nas empresas, fazendo crer que as relações de causa e consequência lineares predominam.

O que não é verdade, principalmente no tocante às pessoas que são criativas, emocionais, diferentes e, frequentemente, ilógicas. E o estudo dos sistemas biológicos nos levam a entender a importância da estrutura de um sistema na configuração de seu funcionamento.

E dois aspectos são fundamentalmente importantes na estrutura organizacional: o número de pessoas num grupo e a forma como a liderança age. Por isso uma das competências organizacionais mais importantes no mundo contemporâneo é a capacidade de cultivar bons líderes.

São eles que estabelecem propósitos e valores claros e conectados em uma cultura coesa; base da alta performance. Principalmente porque em ambientes complexos as melhores ideias não vêm do líder que está no centro da estrutura, mas das suas bordas, onde estão as pessoas que interagem com o ambiente.

Capítulo 8B: O Modelo Próspero.

Baseando-se em todas as premissas discutidas até aqui, é possível definir práticas efetivas para prosperar como organização, a partir da compreensão da natureza social do cérebro humano e do respectivo impacto no nosso funcionamento social.

São elas: (1) Conexão, desenhando sistemas sociais que facilitem e estimulem a relação (e até a amizade) entre as pessoas da organização;

(2) Pertencimento, criando mecanismos que façam as pessoas se sentirem incluídas ativamente desde o primeiro momento de contato com a organização;

(3) Propósito, mantendo e divulgando os propósitos genuínos da organização e trabalhando para conectá-los aos propósitos de cada indivíduo e inclusive considerando desligar pessoas cujos propósitos pessoais não sejam compatíveis com os organizacionais;

(4) Valores, estabelecendo, divulgando e praticando (principalmente os líderes) os valores organizacionais e orientando a todos para que as decisões sejam tomadas verdadeiramente baseadas em tais valores;

(5) Aprendizados, preparando as pessoas para que possam aprender a escutar, usando o storytelling como forma de captação de mensagens, lançando mão de jogos e entretenimento como forma de aprendizado e promovendo a diversidade como instrumento de ampliação da percepção do desafios, dos negócios e do ambiente; e por fim

(6) Cultura, agindo conscientemente tanto nas manifestações culturais visíveis (como o ambiente físico, por exemplo) quanto nas crenças e valores submersos e garantindo que todos entendam, discutam e se guiem pelas diretrizes culturais existentes.

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Referência: livro “The Social Brain” dos autores Tracey Camilleri, Samantha Rockey e Robin Dunbar. Editora: Penguin.