Resumo do Livro “Uma Nova Forma de Pensar” (A New Way to Think) de Roger Martin

A New Way to Think, o guia fundamental sobre estratégia e gestão, de um dos maiores pensadores de negócios do mundo. Nomeado um dos “10 livros de carreira e liderança de leitura obrigatória para 2022” pela Forbes.

Preparamos por aqui um resumo para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita.

Introdução

A ação empresarial está baseada em modelos construídos a partir de sucessos anteriores e que se transformam em referências para os tomadores de decisão e aos poucos se constituem em verdades absolutas repetidas indefinidamente. Tais verdades precisam ser questionadas periodicamente, pois o fato de serem a melhor resposta em circunstâncias especificas não significa que serão para sempre a melhor resposta. Esse livro se propõe a questionar alguns paradigmas reinantes, propondo visões alternativas e mais alinhadas com o mundo atual.

Capítulo 1: Competição.

Apesar de dizermos que empresas competem entre si, a verdade é que a competição real acontece entre os produtos. São eles que têm a capacidade de resolver os problemas dos clientes. E toda a estrutra e processos de uma organização devem estar a serviço de aumentar a competência para resolver tais problemas. A crença reinante é que os profissionais que estão no topo da organização têm maior capacidade de enxergar o quadro geral e que portanto definir a forma como isso deve ser feito pela base da organização. Mas o fato é que as hierarquizações que surgem a partir do crescimento das organizações afastam aqueles que tomam as decisões dos parâmetros mais importantes nas tomadas de decisão: os próprios clientes. Além disso a hierarquização cria níveis intermediários que podem trazer custos sem trazer capacidade competitiva. Então uma organização precisa se estruturar de forma que cada nível hierárquico possa contribuir com a capacidade de resolver os problemas do cliente e cada produto do portfólio possa usufruir dessa capacidade.

Capítulo 2: Stakeholders.

A história empresarial evoluiu de forma a fazer emergir a crença de que o objetivo de uma organização é satisfazer os seus acionistas. E para isso criou um sistema de incentivos para seus executivos, que são remunerados em função da valorização das ações da empresa durante a sua gestão. Isso, acaba estimulando-os a tomar medidas que gerem um bom desempenho no mercado acionário no curto prazo, mas que, frequentemente destróem valor no longo prazo. Todas as evidências apontam no sentido de que a melhor forma de construir valor consistente e de longo prazo para os próprios acionistas é não estar focado neles, mas no consumidor e no atendimento de suas necessidades e desejos.

Capítulo 3: Clientes.

O nervoso mundo em que vivemos fez emergir uma crença de que não existem vantagens competitivas sustentáveis e que por isso as empresas precisam mudar rapidamente para acompanhar as mudanças do mercado, empurrando muitas organizações a se desconectarem dos seus clientes com mudanças improdutivas, desconsiderando que as pessoas preferem soluções familiares à soluções perfeitas. Isso porque os seres humanos são criaturas de hábitos que agem, na maior parte das vezes de forma automática para não terem que se submeter a experiência de racionalização a cada decisão, o que consumiria uma grande quantidade de energia, incompatível com a nossa neurobiologia que emergiu a partir da evolução. Na prática isso significa que quando novas categorias de produto surgem, as empresas podem até lançar mão de argumentos racionais para convencer os consumidores de que a compra vale a pena. Mas uma vez vencida a inércia inicial e estabelecido um novo hábito, as empresas devem evitar o máximo possível fazer mudanças que levem o cliente a pensar muito. Devem desenhar seus produtos e comunicações para facilitar com que as pessoas se mantenham em seus comportamentos contumazes.

Capítulo 4: Estratégia.

A forma das empresas contemporâneas elaborarem estratégia se baseia na premissa de que o melhor ponto de partida é preparar grandes quantidades de dados e através de análises sofisticadas e usando ferramentas elaboradas fazer emergir logicamente qual deve ser o caminho a seguir. O resultado é um processo cansativo e improdutivo em que decisões abstratas não são transformadas em ação efetiva. A alternativa, que se mostra muito mais produtiva, é começar levantando possibilidades estratégicas e construindo um processo que permita questionar suas premissas e testá-las até chegar em uma escolha exequível. Na raiz dessa abordagem está o entendimento da estratégia como uma escolha e que a melhor forma de realizar essa escolha é através de perguntas bem elaboradas e testes que ajudem a respondê-las.

Capítulo 5: Dados.

O estudo e a prática dos negócios está baseada na crença que as decisões empresariais devem se basear na análise rigorosa de dados, o que por sua vez se apoia na premissa de que a gestão é uma ciência e deve seguir o método científico. E apesar dos dados e da abordagem científica serem úteis na busca da performance organizacional, levar essas perspectivas ao extremo pode ser contraproducente na medida em que pode fazer crer que as soluções emergirão naturalmente dos dados, quando, na verdade, as grandes escolhas dependem mais da imaginação do que dos dados. As boas ideias nascem da capacidade de realizar associações incomuns e propor realidades ainda não existentes, para as quais não existem dados de suporte. A abordagem científica pode explicar como o mundo é, mas só uma boa história pode descrever um mundo que ainda não existe.

Capítulo 6: Cultura.

Qualquer estratégia elaborada ignorando o ambiente cultural onde será implementada está fadada ao fracasso. E qualquer estratégia bem sucedida está baseada em uma cultura forte e que evolui em consonância com as demandas do mundo em que a organização está inserida. Por isso, entender como abordar a cultura é algo fundamental para o êxito corporativo. E para abordá-la da forma certa ela deve estar baseada nas crenças certas. A crença predominante no mundo empresarial contemporâneo, as vezes de forma implícita, é que quando a liderança aponta o caminho que a empresa deve seguir e altera a estrutura, os sistemas e os processos da forma certa, a nova cultura emerge naturalmente. E apesar da influência da estrutura e dos processos na cultura existir, o ponto central numa mudança cultural é o trabalho na esfera das relações interpessoais (padrões que as pessoas usam para definir e resolver problemas entre elas). Essa relações interpessoais interagem com os aspectos formais (estruturas sistemas e processos) e aspectos culturais (guias mentais que direcionam interpretações coletivas e ações) e dessa interação que uma nova cultura é forjada.

Capítulo 7: Trabalho do Conhecimento.

Apesar do trabalho do conhecimento ser muito diferente do trabalho manual, muitas práticas do trabalho manual acabaram sendo incorporadas na forma de conduzir o trabalho do conhecimento nas empresas. Um grande equívoco é não entender que enquanto na fábrica a quantidade de trabalho e os outputs são estáveis e baseados em processos contínuos e repetitivos, nos escritórios tanto a quantidade de trabalho quanto os outputs são muito variáveis, já que estão baseados em projetos diferentes entre si. A não compreensão desse fato leva as empresas a tratarem o trabalho do conhecimento da forma errada, desenhando os job descriptions como se fossem atividades fabris contínuas. Uma ação bem sucedida nesse sentido tem sido estruturar o trabalho, sempre que possível, por projeto. É claro que nem tudo pode ser tratado dessa forma, mas as empresas que não transformam pelo menos uma parte do trabalho em projetos caminha para a obsolescência.

Capítulo 8: Funções Corporativas.

Na maior parte das empresas as funções corporativas de apoio, tais como TI, RH e P&D trabalham de forma reativa, atendendo as demandas das áreas que estão na cadeia central de valor. Na prática, essa postura leva a um distanciamento que faz com que essas áreas acabem conduzindo uma agenda de prioridades e investimentos muito mais baseadas naquilo que pode ser considerado a excelência intrínseca das suas áreas do que um alinhamento com a estratégia da organização. O caminho é garantir que cada uma dessas áreas tenha uma estratégia clara ancorada na estratégia da corporação e que os planos de ação estejam alinhados com tal estratégia. Ao entender com clareza as escolhas organizacionais mais amplas e se perguntar como pode contribuir com ela, cada função corporativa de apoio passa a ser muito mais ativa e contribuir muito mais concretamente com o atingimento dos objetivos.

Capítulo 9: Planejamento.

Uma organização tem uma estratégia clara, na media em que explicita amplamente as suas escolhas; aquilo que ela decide fazer e o que ela decide não fazer, bem como os motivos e as premissas subjacentes. Os planos devem ser simplesmente a materialização dessas estratégias e não um exercício de definir atividades baseadas na verba disponível, o que acaba acontecendo em muitas empresas. O fato é que muitas empresas caem na armadilha de focar no plano, enfatizando muito a questão dos custos e de variáveis controláveis ao invés de dedicar atenção adequada as grandes questões estratégicas, como: quem atender e que valor gerar para esse público. Algumas dicas para evitar tais armadilhas são: manter a estratégia simples e compreensível para todos; aceitar que uma estratégia é uma aposta em algumas relações de causa e consequência e que existem riscos nessas apostas; deixar claras quais são as premissas subjacentes a essas escolhas para poder verificar se elas se concretizaram ou não criando espaço para o aprendizado contínuo.

Capítulo 10: Execução.

A ideia que estratégia e execução são duas entidades distintas está incorporada no pensamento gerencial contemporâneo. Ela nasce da percepção de que existem algumas pessoas na organização que devem pensar e decidir os caminhos e outras que devem, efetivamente percorrer esses caminhos. Essa concepção equivocada ignora a capacidade de pensar daqueles que estão na linha de frente e mina o comprometimento com a ação alinhada, enquanto supervaloriza a capacidade daqueles que estão distantes da entrega de valor. A alta liderança pode, sim, propor visões amplas do caminho a seguir, em função de sua perspectiva privilegiada, mas não antes sem considerar e absorver a perspectiva daqueles que estão na linha de frente. E depois criar condições para que cada membro da equipe possa agir de forma protagonista e com autonomia para tomar as melhores decisões em sua esfera de atuação, a partir da consciência do todo em que está inserido.

Capítulo 11: Talento.

A crença de que as pessoas são motivadas, principalmente, pelo dinheiro está entranhada na maior parte das organizações, que acabam colocando sobre essa dimensão a maior responsabilidade pela retenção e engajamento das pessoas. Apesar desse não ser um aspecto irrelevante, todos os estudos e a prática cotidiana mostram que os ganhos materiais podem ter um impacto inicial importante na atração de talentos, mas pouco a ver com o real engajamento dessas pessoas. Não é equivocado dizer que aqueles excessivamente afeitos ao dinheiro como motivador, têm maior dificuldade de mobilizar os times de forma consistente e perene e, frequentemente, afrontam valores importantes para conseguirem o que querem. As empresas mais bem sucedida na atração, retenção e aproveitamento dos talentos têm clareza de que as pessoas com capacidade de realmente fazer a diferença de forma genuína, significativa e perene costumam se engajar muito mais quando são envolvidas e suas ideias são ouvidas e respeitadas; quando se sentem em desenvolvimento e não se veem bloqueadas nesse sentido; e quando são reconhecidas em sua unicidade e em suas contribuições.

Capítulo 12: Inovação.

Ao longo da história o design era uma atividade destinada a desenvolver objetos. Mas com o tempo foi ficando claro que era possível aplicar seus princípios para desenvolver hardware, software, interfaces de programas, experiências e até estruturas e processos organizacionais. Na raiz desses movimentos existem uma abordagem que se prova a cada dia mais útil: a prototipagem iterativa em ciclos rápidos. Na prática isso significa um mergulho profundo e qualitativo no problema que se quer resolver, seguido da criação de soluções na forma de protótipo que são colocados em contato com seus usuários ou clientes e são melhorados iterativamente a partir da contribuição de um time multifuncional.

Capítulo 13: Investimento de Capital.

Muitas empresas deixam de realizar aportes que poderiam fazer a diferença em unidades de negócios de baixo desempenho e as vendem para investidores que rapidamente valorizam esses negócios e os repassam com grandes lucros. Isso acontece pelas formas diferentes como os investimentos que geram valores para as unidades de negócio são contabilizados e avaliados pelo mercado financeiro se comparado com uma avaliação potencial de resultados de um investimento específico. Para evitar que isso aconteça a empresa deveria fazer refletir no valor da unidade de negócio a expectativa de valor criado (ou destruído) no momento do investimento.

Capítulo 14: M&A.

Uma grande quantidade de aquisições de empresas fracassa todo ano, e uma das explicações mais evidentes para esse fenômeno é o fato das organizações realizarem tais operações buscando trazer valor para si, quando na verdade as aquisições bem sucedidas acontecem baseadas na intenção de levar valor para a organização que foi adquirida. As principais formas de levar valor para as empresas compradas são: (1) fornecimento de capital para investimento; (2) oferecimento de competências gerenciais; (3) transferência de competências valiosas; e (4) compartilhamento de recursos valiosos.

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Referência: Livro “Uma Nova Forma de Pensar” (A New Way to Think) do autor Roger Martin. Editora: Harvard Business Review Press.