Como Atingir a Excelência Como Líder Coach

Esse artigo que fala sobre como ser um excelente Líder Coach foi escrito por Annamarie Mann e Ben Wigert e publicado originalmente no site da Gallup, representada pela Ynner nos países de língua portuguesa.

Podemos falar?

A resposta a essa pergunta simples pode ter um impacto profundo sobre como as pessoas são gerenciadas, agora e no futuro previsível.

É certamente uma pergunta que os gerentes da linha de frente terão que responder se quiserem obter o máximo da força de trabalho de hoje.

O problema é que uma pesquisa recente da Gallup descobriu que apenas cerca de um em cada quatro funcionários “concorda totalmente” que seu gerente lhes fornece um feedback significativo – ou que o feedback que recebem os ajuda a fazer um trabalho melhor. Ainda mais alarmante é que apenas 21% dos funcionários concordam fortemente que seu desempenho é gerenciado de uma forma que os motiva a fazer um trabalho excelente.

Muitas organizações sabem que têm um sério problema com o gerenciamento de desempenho – e já começaram a reformular suas abordagens. Um grande passo que as empresas estão dando é dar muito mais importância a conversas mais frequentes e contínuas sobre desempenho entre o gerente e o funcionário.

Essas organizações sabem que gerentes e funcionários precisam se comunicar mais – muito mais – e com muito mais frequência do que durante as avaliações anuais ou mesmo semestrais.

Muitos gerentes lutam com conversas frequentes

Embora saibamos que aumentar a frequência dessas conversas é crucial, há uma grande advertência: a pesquisa e a experiência da Gallup com clientes sugerem que muitos gerentes realmente sofrem nessa área.

Ao conversar com a alta liderança que busca fazer essa mudança, encontramos um consenso absoluto de que conversas mais frequentes entre o gerente e o funcionário são importantes.

Mas em nosso trabalho e discussões com gerentes, vimos que muitos não se sentem à vontade para assumir essas novas expectativas ou que não receberam suporte ou orientação adicional sobre como ter essas conversas de maneira eficaz.

Alguns gerentes nem mesmo consideram isso parte de seu trabalho, o que levanta a questão: as empresas estão preparando os gerentes para o fracasso, pedindo-lhes que façam algo que eles não sabem fazer ou acreditam que não deveriam fazer?

A resposta tem sérias implicações para as empresas, já que os gerentes têm o maior impacto na condução do desempenho e no engajamento de suas equipes. Os gerentes precisam estar no centro das mudanças nas abordagens tradicionais de gerenciamento de desempenho.

Ajude os gerentes a mudar para uma abordagem de desenvolvimento de desempenho

O relatório recente da Gallup sobre a reengenharia da gestão de desempenho observa que as empresas estão mudando de práticas tradicionais de gestão de desempenho para uma nova abordagem que se concentra no desenvolvimento de desempenho. Essencialmente, essa mudança exige que os gerentes criem um diálogo contínuo sobre o desempenho, individualizado de acordo com as necessidades e talentos exclusivos de cada funcionário.

Para dominar essa nova abordagem, os gerentes devem assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de seus funcionários e pensar em si mesmos de uma nova maneira: como um coach, não como um chefe. Essa abordagem também exige que os líderes se apropriem do desenvolvimento do gerente para ensiná-los a ser coaches eficazes.

Grandes coaches não são difíceis de detectar. Eles tendem a ser gerentes que dedicam tempo para se conectar com cada membro da equipe de forma autêntica e individual. Eles valorizam como seus funcionários pensam e se comportam naturalmente e usam essas informações para combinar funcionários com atribuições e projetos que os energizam.

Esses coaches também sabem que os membros de sua equipe precisam estar engajados, o que não se trata apenas de fazer os funcionários felizes. Trata-se de garantir que os funcionários tenham o que precisam para ter sucesso em suas funções e que tenham as parcerias, oportunidades, suporte e materiais para chegar lá. Para esse fim, os gerentes que se destacam em coaching aprenderam como conduzir conversas baseadas em pontos fortes e focadas no engajamento.

Os melhores coaches também sabem tirar o máximo proveito de suas interações. Desde o primeiro dia de trabalho de um funcionário até contatos rápidos e discussões formais sobre o progresso, os gerentes que têm conversas sobre desempenho eficazes não estão esperando por uma revisão anual para discutir as necessidades, sucessos ou oportunidades dos funcionários. Eles estão ativamente envolvidos no processo, dia após dia.

Aqui está o que os melhores treinadores fazem nessas conversas:

1. Estabeleça expectativas claras, colaborativas e alinhadas aos objetivos da organização.

Tão rapidamente quanto o local de trabalho se move hoje, os funcionários podem ficar confusos quando há prioridades conflitantes e metas mutáveis.

Os melhores coaches têm diálogos colaborativos com os funcionários para esclarecer as necessidades de desempenho e definir juntos um caminho a seguir. Trabalhar com os funcionários para definir objetivos claros ajuda o gerente e o funcionário a se manterem alinhados entre si, com a equipe e com a organização.

2. Tenha conversas de coaching frequentes, focadas e orientadas para o futuro.

Para alguns funcionários, “Teremos conversas frequentes de coaching” pode ser muito parecido com “Vou ser microgerenciado”. Mas há uma linha tênue entre o contato frequente e o microgerenciamento – e os gerentes precisam aprender a caminhar nessa linha.

As conversas devem ser frequentes, focadas e orientadas para o futuro, mesmo que incluam um feedback difícil sobre os projetos atuais. As conversas contínuas visam, em última análise, inspirar e energizar os funcionários para o futuro – não respirar fundo e verificar constantemente seu trabalho.

3. Crie responsabilidades que sejam justas e precisas, bem como orientadas para o desenvolvimento e realizações.

Manter os funcionários responsáveis ​​por seu trabalho, as contribuições de sua equipe e seu valor para os clientes ainda é essencial. Como responsabilizá-los é o que precisa ser mudado.

As análises de progresso eficazes não se concentram apenas em classificações, pagamentos e promoções. Eles usam métricas e práticas de avaliação que refletem com precisão o trabalho dos funcionários e reconhecem suas realizações. As revisões eficazes também incorporam metas de desenvolvimento.

Quando os gerentes aprendem como ter conversas baseadas em pontos fortes e focadas no engajamento, visando atingir os princípios básicos do desenvolvimento de desempenho, as interações gerente-funcionário parecem mais encorajadoras, objetivas e recompensadoras do que a típica revisão anual. Para alguns gerentes, isso ocorre naturalmente. Outros podem precisar de mais ajuda.