Pilares Trincados no Mercado da Construção

A edição 1010 da revista Exame traz um panorama do mercado imobiliário. Aliás, um curioso panorama, já que os preços dos imóveis estão altos e a demanda aquecida ao mesmo tempo em que as ações das empresas do setor estão em queda e os especialistas preocupados com a saúde financeira dessas organizações.  Chega a ser difícil de entender. Como uma empresa pode ter problema quando está em um mercado pujante? Para responder essa questão é fundamental entender que o êxito de uma corporação passa antes de tudo pelo que ela faz com o ambiente em que vive. Se o ambiente ditasse o destino de uma empresa, o papel do empresário seria apenas escolher em que mercado competir e depois sair de férias. Não é bem assim. Se você adota uma estratégia equivocada em um bom mercado, tem grande chance de ter problema. Se você adota uma boa estratégia, mas implementa mal, também tende a sofrer reveses.

E o que as incorporadoras fizeram de errado? A reportagem é grande, mas a solução do enigma pode ser extraída de duas constatações encontradas no texto.

• As empresas dirigiram o foco para as classes de baixa renda.
• Elas cresceram terceirizando as suas obras para parceiros locais.

Mas qual o problema se as classes baixas estão crescendo e a terceirização é uma prática eficaz em tantos negócios?

O problema é que se você tem o pé em duas canoas e tira das duas simultaneamente vai cair na água.

Dizendo de uma forma simples, uma empresa é uma entidade que sabe fazer algo para alguém. Ou seja, uma empresa é uma soma de duas tecnologias. Tecnologia de demanda (eu entendo de um tipo de consumidor) e uma tecnologia de oferta (eu sei fazer alguma coisa de uma forma específica). O crescimento mais seguro é quando eu faço o que sei fazer e vendo para quem sei vender. Quando essa situação não me satisfaz, saio em busca de novidades, consciente do risco que estou correndo. Posso vender algo novo para o mercado que domino ou vendo o que sempre vendi para um novo conjunto de consumidores. E é errado fazer as duas coisas simultaneamente? Não. Tenho apenas que estar consciente de que estou me expondo a um risco maior. Quanto maior? Quanto mais distante minhas competências estiverem dos novos pilares sobre os quais quero construir meus novos negócios. Além disso, tem algo que amplia o risco: a velocidade com que faço essas mudanças.

Notem que as construtoras se expuseram a situação mais aguda possível: novos clientes (classe baixa), novo modelo de operação (terceirização) em alta velocidade. Só prospero nessas circunstâncias se estiver afiadíssimo gerencialmente. E parece que as incorporadoras não estavam.

E sua empresa? Ela anda tentando mover dois pilares simultaneamente?

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