Por que tão Quieto? Quebrando o Tabu do Silêncio no Local de Trabalho

Este artigo que fala sobre a demissão silenciosa foi escrito por Ryan Pendell e originalmente publicado no site da Gallup, representada no Brasil e em Portugal pela Ynner, parceira exclusiva para a certificação de Coaches de pontos fortes.

A demissão silenciosa (quiet quitting) não está desistindo. Ela está se multiplicando.

Se as pessoas da sua equipe não estão se demitindo silenciosamente, talvez elas estejam “prosperando silenciosamente”. Ou “trabalhando de forma caótica”. Ou talvez estejam engajadas em “segundas-feiras mínimas”.

Mas isso não vem apenas do lado dos colaboradores. Talvez você mesmo esteja envolvido em “dispensa silenciosa”. Ou “contratação silenciosa”.

A ironia, é claro, é que se houvesse tanto comportamento silencioso acontecendo, não estaríamos ouvindo sobre ele. Mas isso, por si só, é parte do paradoxo: sentimos-nos à vontade para gritar dos telhados digitais o que não podemos dizer em um canal do Slack da equipe. Sorrimos, acenamos com a cabeça e concordamos com tudo em uma chamada do Zoom e, em seguida, “nos candidatamos com raiva” a uma centena de empregos no LinkedIn, simplesmente para desabafar.

Os dados da Gallup sugerem que o momento dessa tendência da mídia não é um acidente. O envolvimento dos colaboradores diminuiu visivelmente após a pandemia, com o aumento de colaboradores ativamente desengajados.

Isso tudo nos leva a uma pergunta: Sério, o que aconteceu conosco?

Por que não podemos conversar? A origem do silêncio

No cerne da demissão silenciosa – e de seus vários desdobramentos – parece estar a sensação de que não podemos nos manifestar no trabalho. Ou não nos sentimos seguros o suficiente para falar o que pensamos, ou achamos que, mesmo que falássemos, isso não faria diferença.

Por exemplo, a Gallup descobriu que a maioria dos colaboradores não fala abertamente sobre situações antiéticas que presenciaram pessoalmente no trabalho. Nove em cada dez colaboradores afirmam que denunciariam um comportamento antiético no trabalho se tivessem conhecimento em primeira mão, mas apenas quatro em cada dez realmente o fazem. Um dos principais motivos pelos quais eles não denunciam é o fato de não acreditarem que o empregador faria o que é certo. Quando os colaboradores estão confiantes de que seu empregador faria o que é certo, eles têm 24 por cento a mais de probabilidade de denunciar.

Mas também pode haver outra dimensão. A lógica por trás de ideias como “demissão silenciosa”, “prosperidade silenciosa” ou “segundas-feiras mínimas” é que as pessoas estão colocando seu bem-estar em primeiro lugar e seu trabalho em segundo. Embora os empregadores talvez não gostem de ouvir isso, os colaboradores estão realmente tentando não se esgotar no trabalho. E a Gallup descobriu que uma das principais fontes de esgotamento no trabalho é ser tratado injustamente. Se o esgotamento em sua organização for alto, talvez não seja um problema de produtividade – pode ser um problema de justiça.

Em outras palavras, dar aos empregadores o tratamento de silêncio pode, em última análise, ser uma forma de comunicar que (a) a situação atual de trabalho parece injusta e insustentável, ao mesmo tempo em que se presume que (b) a relação empregado-empregador é realisticamente improvável de mudar.

Esperança nos dados

Os empregadores podem sentir que fazem um esforço enorme apenas para que as pessoas compareçam ao trabalho, e os colaboradores podem sentir que deram o melhor de si para investir em sua organização no início do emprego, mas que foram rejeitados e desiludidos com o passar do tempo.

No cerne da demissão silenciosa – e de seus muitos desdobramentos – parece estar a sensação de que não podemos nos manifestar no trabalho.

Assim, ambos os lados podem se sentir justificados em seu cinismo sobre toda essa relação empregado-empregador. Mas os dados da Gallup mostram um quadro diferente da força de trabalho do que a maioria das pessoas imagina – um ambiente rico em potencial.

• A maioria das pessoas quer fazer um ótimo trabalho e construir uma carreira gratificante. O bem-estar na carreira tem o maior impacto sobre o bem-estar geral. E a maioria dos trabalhadores dos EUA afirma que continuaria trabalhando mesmo que tivesse tanto dinheiro que nunca mais precisasse trabalhar. O trabalho significativo é uma parte importante de uma vida plena.
• A maioria das pessoas quer uma conexão melhor com seu empregador. Entre os colaboradores que podem trabalhar totalmente remotamente, a maioria prefere o trabalho híbrido ao trabalho exclusivamente remoto. Isso sugere que, mesmo que não seja necessário, muitos colaboradores querem ter uma conexão mais profunda e presencial com sua organização.
• A maioria das pessoas deseja ter um relacionamento mais próximo com seu gestor. Uma constatação notável que a Gallup descobriu ao longo dos anos é que os colaboradores que tiveram interações ruins com seus gestores ainda dizem que prefeririam ter conversas mais frequentes com eles. Em vez de se preocuparem com um gestor que seja controlador ou envolvido demais, muitos colaboradores gostariam de conversar com seu gestor com mais frequência.

Tudo isso sugere que, embora os colaboradores estejam mais desmotivados com o trabalho do que nos últimos anos, eles preferem vínculos mais profundos com o empregador e a equipe em vez de ficarem “quietos” pelo resto da carreira.

Quebrando o silêncio

Embora possamos estar usando o silêncio para evitar conversas difíceis (ou aparentemente fúteis), a verdade é que empregadores e empregados querem que as coisas funcionem. Os colaboradores querem que seus empregadores respondam às suas sugestões, sejam justos com eles e permitam que eles sejam autênticos. E os empregadores querem manter pessoas talentosas em sua equipe trabalhando de forma produtiva a longo prazo.

Não é tarde demais para fazer uma mudança. Considere as seguintes ações:

• Comece abordando o desrespeito e a injustiça em sua organização. O desrespeito no trabalho é absolutamente tóxico para a produtividade e o desempenho. Uma pesquisa ou um censo em toda a organização relacionado a sentimentos de respeito e maus-tratos pode ajudá-lo a identificar os departamentos ou as equipes em que a injustiça está contribuindo para o esgotamento.
• Dê aos colaboradores a oportunidade de opinar sobre a forma como realizam seu trabalho. A Gallup constatou que, quando as equipes participam de decisões de como o cronograma de trabalho híbrido é projetado, o envolvimento delas aumenta. Infelizmente, a opinião dos colaboradores sobre o trabalho híbrido é a exceção e não a regra. Mas isso é fundamental para dar aos colaboradores um senso de propriedade e autonomia razoável.
• Inclua o bem-estar na conversa. A maioria dos gestores não é treinada para ter conversas profissionais e atenciosas sobre a vida pessoal dos membros de sua equipe. E, no entanto, os gestores costumam ouvir os problemas dos colaboradores fora do trabalho. Querendo ou não, mostrar que você se preocupa com a vida dos colaboradores fora do trabalho faz parte de uma boa liderança de equipe. Isso faz com que as pessoas saibam que você as vê como mais do que apenas um número ou uma engrenagem em uma roda. Você as vê autenticamente como seres humanos.
• Solicite opiniões e faça com que elas sejam importantes. Os colaboradores só se sentirão à vontade para compartilhar suas opiniões quando observarem um padrão consistente de liderança responsiva a longo prazo. Os líderes precisam pedir opiniões em larga escala (usando pesquisas de pulso, por exemplo) e em nível individual, um a um. E, o mais importante, eles precisam mostrar que essas opiniões fazem diferença para a organização.

Os empregadores são a principal influência no ambiente que os colaboradores habitam, seja pessoalmente ou virtualmente. Isso significa que, muitas vezes, cabe ao empregador – e ao gestor – dar o primeiro passo para criar o tipo de local de trabalho em que os colaboradores se sintam seguros para serem eles mesmos. Somente assim os colaboradores quebrarão o silêncio.