Resumo do Livro “Culture Shock” (Choque de Cultura) da Gallup
A pandemia do COVID-19 causou um despertar que chocou o mundo – uma mudança estrutural em como e onde as pessoas trabalham e vivem. E uma coisa sabemos agora com certeza: nada vai voltar ao normal.
A maneira como as organizações se adaptam a esse choque cultural determinará se elas prosperarão ou mesmo sobreviverão e se a produtividade global aumentará ou diminuirá.
Parte 1: Que Vida e Trabalho as Pessoas Querem?
Capítulo 1: Despertando.
A pandemia mostrou aos colaboradores das empresas que é possível trabalhar de casa. E muitos não querem mais voltar para o escritório. Eles despertaram para o fato de que querem entender como encaixar o trabalho na vida, e não mais como encaixar a vida no trabalho como faziam antes.
Capítulo 2: A Nova Liberdade.
As pesquisas mostram que 50% das pessoas querem misturar suas vidas pessoais e os seus trabalhos, porque acreditam que isso diminui o tempo de deslocamento; melhora o bem estar; e facilita o cotidiano da família.
Capítulo 3: O Problema para os Negócios.
A pressão para que os colaboradores voltem ao esquema antigo de trabalho, entre outros, está levando a uma diminuição no nível de engajamento dos colaboradores o que leva , com o tempo, à queda no engajamento dos clientes. O que pode ser fatal para uma empresa.
Capítulo 4: O Impacto da Natureza Humana nos Negócios.
Como garantir o nível de engajamento dos colaboradores? O fator mais importante é um líder direto bem preparado, que sabe direcionar a força de cada colaborador de forma a garantir a melhor performance, o que leva a um maior nível de engajamento dos colaboradores, que por sua vez leva a um maior nível de engajamento dos clientes, que conduz a um maior crescimento de faturamento, potencializando os lucros, o que culmina com uma empresa que tem maior valor.
Capítulo 5: O Hábito Mais Importante de um Líder Excelente.
Grandes líderes conhecem seus liderados e seus respectivos pontos fortes e os direcionam para papéis que os valorizam, alavancando performance e saúde mental, evitando o burnout. E o mais importante: mantém uma conversa significativa por semana com cada membro da equipe. Sendo que essa conversa precisa estar focada nos objetivos profissionais e pessoais de cada liderado.
Parte 2: Cultura do Futuro.
Capítulo 6: A Mudança.
Os estudos da Gallup mostram que aproximadamente 70% das pessoas preferem algum tipo de trabalho remoto pois isso diminui o tempo de deslocamento, aumenta o bem estar, dá mais flexibilidade para a gestão familiar, aumenta a produtividade e diminui as distrações. E a literatura científica sugere que a liberdade de escolher onde e como trabalhar aumenta a criatividade e a inovação.
Capítulo 7: Por Que se Deslocar?
Nossa evolução biológica nos cunhou para morar e trabalhar no mesmo lugar, já que somente a partir do século XX as pessoas passaram a separar essas dimensões da vida. Por outro lado, somos criaturas sociais que se beneficiam da presença física, o que justificaria o deslocamento para um local onde nossos colegas de trabalho se concentram. Mas, a estrutura das cidades gera um tempo no trânsito tão grande que acaba por diminuir a qualidade de vida, impactando negativamente a saúde das pessoas, e tornando a ida ao escritório algo insuportável para muitos.
Capítulo 8: O Tempo de Convivência Física é tão Valioso Assim?
A conexão entre pessoas aumenta engajamento e performance além de diminuir o turnover. E os estudos mostram que a conexão é maior quando as pessoas interagem pessoalmente. A segunda melhor forma de interação é por vídeo, depois áudio, e por fim texto. A criatividade e inovação também aumentam pessoalmente. A comunicação à distância nos salvou durante a pandemia, mas também diminuiu nossa conexão. E parece que isso está começando a levar a uma certa deterioração da cultura das empresas.
Capítulo 9: O Mix Certo.
A pandemia permitiu que as pessoas percebessem que uma boa parte dos seus trabalhos pode ser feita a distância. E o pós pandemia, que a situação que leva ao maior engajamento e bem estar, contempla até dois ou três dias no escritório. A melhor decisão de quais dias acontece quando a equipe decide junta quantos e quais dias são presenciais, liderados pelo gestor através de perguntas e conversas o que é chamado de Autonomia Inteligente. E o pior impacto acontece quando a decisão é imposta de cima para baixo sem explicação ou nexo.
Capítulo 10: Divisores e Misturadores, Duas Relações Diferentes no Trabalho.
Algumas pessoas preferem ter uma divisão bem clara entre as horas de atividades profissionais e as horas das atividades pessoais. São os chamados Divisores (Splitters). Outros gostam de uma maior flexibilidade com a vida invadindo o trabalho e vice-versa. São os Misturadores (Blenders). De forma geral, eles estão divididos meio a meio nas pesquisas da Gallup. E para liderar bem alguém, é importante entender a forma como cada um funciona nesse sentido. Divisores e Misturadores devem ser administrados de formas diferentes.
Capítulo 11: A Outra Metade, os Colaboradores Presenciais.
Em função do tipo de atividade desempenhada, metade dos profissionais só pode trabalhar presencialmente. O que causa uma sensação de injustiça diante daqueles que têm a opção de trabalhar remotamente. Essa sensação pode ser minimizada se houver a preocupação de oferecer alguma flexibilidade para essas pessoas, tais como: possibilidade de escolher a hora de chegada e saída, férias maiores ou código de vestimenta mais relaxado.
Capítulo 12: A Semana de Quatro Dias é uma Boa Ideia?
Os estudos ainda estão em fase inicial, mas indicam uma melhora de bem estar e produtividade, principalmente para aqueles que não têm a opção de trabalhar remotamente. O interessante é que para pessoas engajadas com seu trabalho, o impacto desse tipo de mudança não é relevante. Aliás, a qualidade da experiência no trabalho tem um impacto até três vezes maior no bem estar do que o número de horas trabalhadas.
Capítulo 13: A Redistribuição.
Aquilo que se chamou de Grande Resignação deveria ter sido chamado de a Grande Redistribuição. Afinal as pessoas não pararam de trabalhar. Elas simplesmente mudaram de trabalho em busca de melhores condições para si. E 47% das mudanças aconteceram por motivos ligados a cultura e engajamento. O interessante é que para uma pessoa engajada mudar de emprego ela precisa de uma oferta de salário, no mínimo 31% maior, enquanto para uma desengajada aumentos bem abaixo de 20% são suficientes.
Capítulo 14: Engajamento dos Colaboradores em Declínio.
O percentual de colaboradores engajados em todo mundo é muito baixo: 23%, sendo o nível mais alto nos Estados Unidos (32%) e o mais baixo na Europa (14%). E os aspectos que mais puxam esse índice para baixo são: falta de clareza das expectativas, missão e propósito, foco nos pontos fracos, e recursos disponíveis insuficientes. Isso gera impactos negativos nas empresas já que as pesquisas mostram que colaboradores engajados: são duas vezes mais propensos a prosperar em suas vidas pessoais, percebem melhor as oportunidades de desenvolvimento e crescimento, se esforçam mais para criar valor para o cliente, se sentem mais conectados com a missão e propósito da organização, colaboram mais com os colegas, e são mais resilientes em tempos difíceis.
Capítulo 15: O Risco de Não se Preocupar com o Bem Estar dos Colaboradores.
Colaboradores não fazem um esforço a mais quando sentem que a empresa não se preocupa com eles. E apenas 1/4 dos colaboradores concordam fortemente que suas organizações se importam com seu bem estar. E quando eles sentem que há tal preocupação eles: são três vezes mais inclinados ao engajamento, têm 69% menos de chance de procurar um novo trabalho, têm 71% menos probabilidade de entrar em burnout, têm cinco vezes mais inclinação a advogar pela sua organização como um bom lugar para se trabalhar, têm cinco vezes mais probabilidade de declarar que confia na liderança da sua empresa e 36% mais probabilidade de estar prosperando em suas vidas.
Capítulo 16: Aumentando a Desconexão entre Empregador e Colaborador.
As pesquisas mostram sinais claros de desconexão entre a expectativa e a experiência dos colaboradores tanto para aqueles que trabalham presencialmente quanto para os híbridos e virtuais. As pessoas sentem que os líderes das empresas não estão preocupados em agir com os interesses dos clientes em mente, e por isso também não se preocupam nesse sentido.
Capítulo 17: Como Vencer no Novo Ambiente.
Apesar do baixo nível de engajamento médio no mundo (23%), existem empresas que conseguem engajar mais de 70% de seus colaboradores. O que essas organizações fazem de diferente? Tomam decisões alinhadas com os valores declarados, mantém ambientes de trabalho flexíveis e focados no futuro, levam a saúde mental e o bem estar dos colaboradores à sério, usam criativamente meios de comunicação múltiplos para se conectar com colaboradores e clientes, capacitam os líderes para agirem como coaches em tempos difíceis.
Parte 3: Pontos Fortes para o Papel.
Capítulo 18: Como Sabemos se os Colaboradores são Produtivos.
Muitos líderes acreditam que ver os colaboradores no escritório garante a produtividade. Isso porque a maioria das empresas ainda acredita na Teoria X, que prega que as pessoas não tem ambições, são irresponsáveis e principalmente motivada por recompensas e punições externas. A consequência é que acabam aplicando uma filosofia gerencial de comando e controle com microgerenciamento. Isso pode levar as empresas a grandes problemas, principalmente em momentos de prosperidade econômica quando existem muitos empregos disponíveis e as pessoas se demitem pela forma como são gerenciadas. Já em momentos de desafios econômicos já que as pessoas se sentem sem opções, elas ficam, mas desengajaras, acabam não contribuindo como poderiam ou até atrapalhando. Ficam em estado de “Quiet Quiting”.
Capítulo 19: Sistemas que Trabalham Contra a Natureza Humana.
A evolução cunhou o ser humano para perceber problemas, pois isso é o que garantia a sobrevivência. Com o tempo esse impulso biológico foi incorporado à cultura levando à prática de focar o desenvolvimento das pessoas na melhoria dos pontos fracos. Mas os estudos mostram que o desenvolvimento da excelência acontece a partir dos pontos fortes únicos de cada pessoa. O que melhor diferencia indivíduos engajados de desengajados é o quanto ele dedica do seu tempo a atividades que usem o que tem de melhor.
Capítulo 20: Pioneiros dos Pontos Fortes, Peter Drucker.
Considerado o fundador da gestão contemporânea, Drucker desenvolveu a abordagem da Gestão por Objetivos que impacta positivamente em 56% a produtividade de quem a aplica. E na medida em que seu trabalho evoluiu ele deixou cada vez mais claro que as organizações funcionam melhor na medida em que os colaboradores usam seus Pontos Fortes para atingir seus objetivos.
Capítulo 21: Pioneiros dos Pontos Fortes, Abraham Maslow.
Apesar de ser mais conhecido pela teoria da hierarquia de necessidades, Maslow era um observador atento de experiencias de alta performance e estudioso do funcionamento ótimo do ser humano. Ele defendia que uma pessoa só consegue atingir seu potencial na vida se estiver usando aquilo que tem de melhor.
Capítulo 22: Pioneiros dos Pontos Fortes, Don Clifton.
Movido pelo desejo de fazer o bem para a humanidade, Don Clifton começou a estudar a excelência e a partir daí desenvolveu centenas de modelos preditivos para identificar as melhores pessoas para posições específicas nas empresas. Com base no conhecimento acumulado passou a desenvolver um instrumento que permitisse a qualquer pessoa entender aquilo que é para, então, entender o que pode vir a ser. Esse instrumento evoluiu e se transformou no CliftonStrengths, um assessment que permite a uma pessoa entender seus padrões naturais de sentimento, pensamento e comportamento entre 34 temas de talentos mais frequentes nas pessoas de alta performance.
Capítulo 23: Encaixando Pontos Fortes em Papéis da Alta Liderança.
Esse capítulo conta um caso em que a observação dos temas de talentos de dois líderes de uma grande organização global, ajudou a definir os próximos passos de carreira deles, encaixando-os em posições que melhor aproveitavam aquilo que tinham de bom.
Capítulo 24: Coaching com Base em Pontos Fortes para as Posições mais Altas.
Esse capítulo conta o caso de uma executiva que precisou pensar em como articular os talentos que tinha para ser bem sucedida em uma posição para a qual fora alocada.
Capítulo 25: Por Que Construir uma Cultura Baseada em Pontos Fortes.
Com o crescimento do trabalho remoto e híbrido, as organizações precisam cada vez mais de comunicação e colaboração. E nesse sentido, uma linguagem que facilite as pessoas se conhecerem e se entenderem é muito útil. Essa linguagem é o CliftonStrengths. Além do que os estudos da Gallup mostram que a consciência dos talentos dos colegas é o melhor indicador de engajamento e performance disponível. Quando a cultura de pontos fortes se estabelece, as pessoas usam seus talentos únicos para tornar a organização mais produtiva e focada nos clientes.
Capítulo 26: Passos para Construir uma Cultura Baseada em Pontos Fortes.
Organizações com culturas baseadas em Pontos Fortes superam suas rivais pois constroem relações muito mais fortes com seus clientes. E para construir uma cultua baseada em Pontos Fortes, alguns passos são: encorajar os colaboradores a descobrirem seus talentos e pontos fortes; constituir uma rede de coaches certificados em pontos fortes; integrar os pontos fortes nos processos de gestão; adaptar os programas de desenvolvimento; construir um sistema de seleção que favoreçam o encaixe entre os papéis e os talentos. Além de desenvolver gestores que: motivem suas equipes, definam objetivos e provejam recursos de trabalho, estimulem a ação, criem times colaborativos, e tenham processos de pensamento claros.
Parte 4: Os 70% dos Gerentes.
Capítulo 27: A Ruptura do Gerente.
Um gerente é responsável por 70% na variância do engajamento de seus liderados, o que faz com que ele seja o maior responsável pela construção de um grande time. Eles são ainda responsáveis por cultivar nas pessoas confiança pela alta liderança, e não vêm fazendo um grande trabalho nesse sentido, já que apenas 21% dos colaboradores confiam na alta liderança. E o interessante é que em uma mesma empresa algumas equipes confiam na alta liderança e outras não, em função, simplesmente da postura dos gestores.
Capítulo 28: Uma Conversa Significativa com Cada Liderado por Semana.
As conversas significativas impactam quatro vezes mais o nível de engajamento do que a possibilidade de realizar trabalho híbrido, que já é uma medida importante. O que preocupa é que apenas 16% das pessoas dizem que as conversas com seus líderes são realmente significativas. Sendo que uma conversa significativa envolve: reconhecimento pelo trabalho recente, colaboração e relacionamento, objetivos e prioridades, além pontos fortes. E a conversa não precisa ser longa: de 15 a 30 minutos por semana, desde que seja feita com a frequência adequada.
Capítulo 29: Como Fazer das Conversas Semanais Significativas um Hábito.
Os gestores não devem entender as conversas significativas como uma atividade adicional, mas como parte central no seu trabalho como líder coach. Algumas dicas para que esse tipo de intervenção funcione são: implementar a gestão baseada em pontos fortes; treinar os gestores com base em insights científico sobre a natureza humana; criar módulos de aprendizado baseado nos fundamentos de pontos fortes, engajamento e performance; encorajar os gerentes para que façam coaching de pontos fortes; apoiar o coaching entre pares. Gestores que passam por processos com esses elementos, têm engajamento até 22% maior; geram até 18% maior engajamento em seus times; diminuem o turnover em até 28% menos de turnover e têm uma chance 28% maior de conseguir uma grande performance comparados com seus colegas.
Capítulo 30: O Trabalho Duro da Gestão.
Os gestores têm algumas demandas desafiadoras e as vezes contraditórias: atender a expectativas dos seus chefes, comunicar as mudanças para seus times, gerenciar interação com outras áreas e stakeholders, se manter atualizado em todos os sentidos, organizar dados e tomar decisões, investir em profissionais de alta performance, cuidar de profissionais de baixa performance, motivar suas equipes, avaliar o progresso dos seus times, ter conversas difíceis, resolver conflitos, conhecer o trabalho a ser realizado, monitorar cronogramas, orçamentos e despesas da área, desenvolver os colaboradores com potencial, atrair, reter e desligar pessoas. Por isso muitos não se sentem atraídos pela posição, mas acabam seguindo a carreira gerencial, mesmo assim, por enxergar esse como o único caminho de crescimento. O resultado é que o maior nível de stress e burnout em uma organização vem da gerência média.
Parte 5: Caderno de Exercícios do CEO da Gallup.
As recomendações da Gallup com base em tudo que foi visto nesse livro são: (1) Abrace o trabalho híbrido para as funções onde isso é possível para não ser abandonado pelos profissionais mais competentes; (2) Deixe que os próprios colaboradores (e não os líderes) estabeleçam quais são os dias de trabalho no escritório; (3) Garanta que todos os líderes tenham pelo menos uma conversa significativa por semana com os liderados; (4) Conduza uma auditoria de cultura baseada na abordagem da Gallup; (5) Tenha um conjunto de indicadores relevantes considerando o Q12+; (6) Certifique os líderes da empresa na metodologia dos Pontos Fortes; (7) Tome as decisões sobre trabalho híbrido baseado no objetivo de reter os clientes.
