Resumo do Livro “Customer Experience B2B” (Experiência do Cliente B2B) de Nick Hague e Paul Hague
A experiência do cliente, ou CX, tomou a cena do marketing nos últimos tempos e colocou o cliente como centro da estratégia e dos processos das organizações. No entanto, a maior parte dos livros sobre customer experience gravitam em torno do universo B2C ( business-to-consumer ). Neste livro, Nick e Paul rompem essa abordagem e propõem um olhar focado no B2B ( business-to-business ), explorando suas especificidades.
Preparamos por aqui um resumo para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita.
Prefácio
A média do NPS para empresas B2B varia entre 25 e 30, o que é muito baixo e reflete o foco exagerado em vendas, em detrimento de uma preocupação mais ampla com a satisfação, lealdade e experiência do cliente. Uma parte disso acontece por uma crença exagerada na racionalidade do processo de compra B2B, desconsiderando que são pessoas com emoções que conduzem os negócios. Empresas industriais que constróem grandes experiências dão atenção a coisas como: facilidade na realização dos negócios, comunicação abundante, transparência, demonstrações respeito, resolução de problemas, além de compartilhamento dos propósitos e desafios dos clientes.
Capítulo 1: A Experiência do cliente nos mercados B2B.
Os dados têm mostrado que quanto maior a empresa B2B, pior é a experiência do cliente oferecida. As grandes organizações são boas em fazer bons produtos e conduzir processos operacionais mas, geralmente, deixam a relação com o cliente por conta das iniciativas isoladas da equipe de vendas. Elas enxergam o valor de investir em galpões e fábricas, mas têm dificuldade de direcionar recursos rumo a construção de uma cultura voltada para o cliente. E isso tem sido cada vez mais problemático, pois as pessoas que trabalham nos clientes têm criado altas expectativas de atendimento com base em suas experiências B2C, particularmente suas experiências digitais. Para atender essas expectativas, as empresas B2B precisariam oferecer uma grande experiência o que depende de permear toda a organização fornecedora com a crença de que o cliente deve estar no centro de tudo.
Capítulo 2: Explorando a Experiência do Cliente, a Lealdade e a Inércia.
As empresas querem, acima de tudo, que os clientes sejam leais. O que é particularmente difícil em B2B, já que tais clientes acham arriscado ter apenas um fornecedor e acabam comprando sempre de vários. Mas o primeiro passo para ter a maior fidelidade possível é garantir que o cliente tenha suas expectativas básicas satisfeitas para depois, então, construir uma experiência mais rica. Um ponto de atenção é garantir que tal fidelidade não aconteça por inércia, pela dificuldade de mudar de fornecedor, muito mais do que por uma opção consciente. Por isso é fundamental estar sempre atento ao que o mercado oferece; descobrindo novas formas de satisfazer e enriquecer a relação com o cliente.
Capítulo 3: Entendendo a Experiência do Cliente e a Lucratividade.
Um dos maiores problemas que enfrentamos ao proporcionar experiências para o cliente é que a maioria deles não nos diz quando está insatisfeito. E se você não sabe o que está errado, não consegue corrigir os problemas. E ao não conseguir corrigi-los não terá a maior rentabilidade que sua empresa pode ter, já que os estudos mostram que um simples aumento de 1% por ano ao longo de cinco anos no nível de satisfação do cliente, leva a um incremento de 11,5% na lucratividade de uma empresa. Nem vai conseguir crescer tanto quando poderia, já que o NPS explica de 20% a 60% do crescimento de uma empresa. E o maior desafio é manter o ânimo para continuar buscando novas formas de gerar boas experiências, pois depois de atingir um nível de satisfação acima de 80 o faturamento se estabiliza.
Capítulo 4: Os Seis Pilares da Experiência do Cliente.
O primeiro passo para proporcionar uma excelente experiência ao cliente é visualizar como tal experiência será. E depois materializá-la levando em consideração, principalmente, seis pilares fundamentais: (1) Comprometimento de todos, partindo do topo, o que inclui persistência na longa jornada rumo à excelência; (2) Fulfilment que significa cumprir irrestritamente as promessas feitas e expectativas geradas; (3) Ausência de Atritos que significa proporcionar facilidades e não problemas para os clientes; (4) Responsividade com comunicação abundante, rápida e oportuna; (5) Proatividade tomando as iniciativas quando necessário; e (6) Evolução, melhorando sempre e criando novas formas de atender e superar expectativas.
Capítulo 5: Métricas Essenciais para Mensurar a Experiência do Cliente.
Para proporcionar uma grande experiência para o cliente é necessário gestão desse processo, o que indica a necessidade de medir o que está acontecendo. Algumas métricas internas à própria empresa que podem ajudar são: satisfação dos colaboradores; absenteísmo; trabalho voluntário (que indica mentalidade de ajudar); devolução de produto; pontualidade na entrega; aumento das vendas; reclamações, taxa de evasão de clientes (churn), participação nos programas de lealdade, recorrência de negócios; indicações de clientes e funcionários. As principais métricas externas são: NPS (Net Promoter Score, que mede a propensão em indicar para outras pessoas); Satisfação do Cliente (geral e com aspectos específicos); Índice de Esforço do Cliente (que mede o nível de facilidade para fazer negócios); e NVS (Net Value Score que mede a relação Benefício/Preço para o cliente). Algo importante de se fazer é sempre que for possível perguntar para o cliente o motivo da nota dada.
Capítulo 6: Como Fazer Benchmarking da Experiência do Cliente.
O grande desenvolvimento de experiências do cliente no mercado de consumo faz com que as pessoas criem grandes expectativas quando estão comprando no mercado B2B, que por sua vez, não tem seguido o mesmo ritmo de desenvolvimento dos mercados B2C. Então, olhar para empresas de consumo como referência pode ser um primeiro passo apesar de ser uma realidade muito distante. Mais realista é a comparação entre unidades de negócio de uma mesma empresa ou entre diferentes regionais; e principalmente com os concorrentes através de pesquisas de mercado. Ao comparar países diferentes dentro da mesma organização é importante levar em consideração a inclinação cultural em ser mais benevolente ou exigente com as empresas. E um cuidado é não fazer pesquisas de satisfação e engajamento muito frequentemente com os mesmos clientes que passam a reagir de forma automática e até negativa, participando apenas em momentos de insatisfação.
Capítulo 7: Quais os Principais Drivers da Experiência do Cliente?
As pesquisas apontam alguns comportamentos que impactam positivamente a experiência do cliente: ser responsivo (agilidade nas respostas e entregas); ouvir e aprender; ser simpático; comunicar-se bem; ter bons produtos; conseguir dar boas informações sobre os produtos; atender as expectativas criadas; dizer obrigado; ter paciência; buscar a perfeição; ter as áreas de apoio focadas no cliente. Mas cada empresa pode elaborar pesquisas para avaliar drivers específicos para o seu negócio e estabelecer correlações estatísticas entre esses drivers e a avaliação geral, para entender quais os drivers mais impactam a satisfação de seus clientes. E algo que fica cada vez mais claro é que drivers emocionais têm grande relação com o nível de satisfação, embora nem sempre os clientes consigam perceber (ou verbalizar) elementos emocionais que valorizam. Algumas necessidades individuais que geram percepção positiva nesse sentido são: sentir que a empresa fornecedora realmente se preocupa; sentir-se valorizado pelos colegas e chefes pelo bom trabalho do fornecedor; e tranquilidade de que o fornecedor vai cumprir o que promete. Além disso existem algumas necessidades de cunho mais subjetivos também valorizados: respeito; integridade; lealdade; e comunicação.
Capítulo 8: O Mapeamento da Jornada do Cliente.
Sempre que o cliente interage visual, verbal ou fisicamente com uma empresa, há um ponto de contato. Mapear todos os pontos de contatos, entendendo o estado emocional e as expectativas do cliente para então desenhar princípios e ações específicas baseadas nos pontos fortes da empresa é fundamental. Esse mapeamento deve acontecer baseado em interações e pesquisas com o cliente e depois receber contribuições de todas as áreas da empresa. Uma vez concluído, esse mapeamento deve ser divulgado para toda a empresa, principalmente para aqueles que interagem diretamente com o cliente.
Capítulo 9: Desenvolvendo uma Estratégia de Experiência do Cliente.
Para desenvolver uma boa experiência do cliente o primeiro passo é uma boa análise da situação (S); seguida de estabelecimento de objetivos claros (O); definindo a estratégia com base nesses dois elementos (S); apontando então a tática que será usada (T); e o plano de ação que vai materializar tal tática (A); finalizando com a clareza quanto aos mecanismos de controle (S). Essa metodologia é conhecida como SOSTAC. E em todas essas etapas o foco devem ser os seis pilares já discutidos: comprometimento, fulfilment, minimização de atritos, responsividade, proatividade e evolução.
Capítulo 10: Assegurando o Comprometimento em Todos os Níveis da Experiência do Cliente.
Uma cultura focada no cliente precisa começar no topo da organização e descer pela estrutura mostrando para as pessoas que elas próprias podem ser beneficiadas colocando o cliente (externo e interno) no centro de suas decisões. É importante, também, parar de construir processos para se proteger dos 1% de clientes desonestos, gerando dificuldades para os 99% que são bons clientes.
Capítulo 11: Trabalhando com Times de Vendas e Marketing para Melhorar a Experiência do Cliente.
Para que o cliente passe por uma experiência excelente, todos os departamentos da empresa devem atuar colaborativamente. O que acontece quando: alguém da alta liderança patrocina essas cultura, as metas das diversas áreas estão harmonizadas, a interação é fácil, a comunicação é eficiente, o cliente está sempre no centro da tomada de decisão, as pessoas discutem o assunto com frequência, os líderes de opinião estão alinhados e os times se relacionam pessoalmente.
Capítulo 12: Como Criar uma Cultura Interna de Serviços.
Uma cultura de serviços tem como base pessoas que compartilham a paixão por proporcionar uma excelente experiência ao cliente (externo e interno). Tudo começa com a alta liderança que dá o exemplo e busca entender o cliente, inclusive através de contatos diretos. Outro aspecto importante é contratar pessoas com atitudes positivas e prazer em atender os clientes. Com as pessoas certas no time o foco passa a ser treiná-las regularmente e empoderá-las para tomar decisões que proporcionem o melhor atendimento possível ao cliente, o que inclui mantê-las informadas sobre o que precisam saber para proporcionar tal atendimento. E uma vez que o atendimento seja excelente é importante reconhecer o trabalho da equipe, seja agradecendo genuinamente ou até premiando pelos feitos excepcionais.
Capítulo 13: Usando a Segmentação para Entregar uma Experiência Melhor.
Empresas B2B com poucos clientes devem atendê-los de forma individualizada. Aqueles com carteiras maiores devem entender quais são os tipos distintos de clientes e se relacionar com eles de forma, também, distinta, o que inclui direcionar ofertas diferentes para os diferentes clientes. Os segmentos de clientes devem ser: Distintos (realmente iguais entre si e diferente dos demais clientes); Desejáveis (ter uma necessidade real pelos seus produtos); e Duráveis (as necessidades devem ser minimamente estáveis). As segmentações podem ser baseadas em aspectos firmográficos (relativos à demografia organizacional), comportamentais ou baseadas em necessidades distintas, sendo que essa última é a mais difícil e a mais eficaz de se implementar.
Capítulo 14: O Papel das Marcas na Criação de uma Experiência do Cliente Melhor.
Mesmo em compras B2B as decisões são tomadas por pessoas, que certamente são influenciadas por aspectos emocionais. E considerando que as marcas são os grandes repositórios emocionais de uma empresa, cuidar das marcas é também algo importante na construção das relações e experiências do cliente B2B. Entender quais as emoções podem favorecer as relações com sua empresa e construir sua marca a partir daí, pode ser uma forma importante de gerar diferenciação. Mas cuidando sempre, para que tais emoções sejam compatíveis com os valores genuínos da empresa e que todos os colaboradores estejam alinhados com eles de forma que tudo que a empresa faz seja coerente com seus propósitos e sua marca.
Capítulo 15: O Papel dos Produtos na Criação de uma Experiência do Cliente Melhor.
O produto ou serviço está no coração de qualquer oferta. Sem um produto que, no mínimo, atende as expectativas dos clientes, não existe boa experiência. Cada vez mais o design de produtos e serviços têm um grande impacto na satisfação do cliente, que pode vir do produto em si, dos serviços complementares e de elementos intangíveis como o relacionamento. E é importante notar que a embalagem dos produtos B2B também podem fazer parte dessa experiência, principalmente quando elas facilitam o manuseio e utilização dos produtos em depósitos e fábricas.
Capítulo 16: O Papel do Preço na Criação de uma Experiência do Cliente Melhor.
A satisfação do cliente acontece quando existe uma equivalência entre Valor Percebido e Preço Percebido. E algo que impacta cada vez mais o preço percebido é a facilidade e praticidade dos métodos de pagamento. Para a manutenção de uma boa estratégia e tática de preço é importante que a empresa se mantenha atenta a: percepções de valor e preço por parte dos clientes; mecanismos de precificação; e preços da concorrência.
Capítulo 17: O Papel da Distribuição na Criação de uma Experiência do Cliente Melhor.
Dependendo da forma como distribui seus produtos, a empresa precisa estar atenta a diferentes aspectos para gerar uma excelente experiência do cliente. Se a distribuição for direta a empresa precisa cuidar especialmente do nível de serviço, particularmente para clientes que contam com a abordagem just in time para manter estoques baixos. Quando conta com depósitos regionais próprios, deve estar atenta a viabilidade financeira deles. Se lança mão de distribuidores e varejistas, deve garantir que eles sejam uma extensão da empresa. Esses distribuidores devem cuidar de: promoção, vendas, oferta de opções suficientes, informações, orientações, opções de pagamento, opção de vendas fracionadas. Tais distribuidores devem ser acompanhados não apenas pelo volume de vendas, mas também por indicadores de satisfação e engajamento. E um ponto de atenção cada vez mais premente para as empresas B2B é o uso dos canais digitais na relação com seus clientes.
Capítulo 18: O Papel da Promoção na Criação de uma Experiência do Cliente Melhor.
As empresas B2B têm a tendência de se comunicar com seu público valorizando abordagens racionais, e geralmente com apelos muito rasos do tipo: eu existo, me comprem. Mas cada vez mais estudos mostram o peso das emoções no processo de tomada de decisão, o que indica a oportunidade de campanhas mais focadas na dimensão humana da relação. A utilização de ferramentas alternativas de comunicação, como assessoria de imprensa e eventos patrocinados, também é importante para sair do lugar comum e se destacar.
Capítulo 19: O Papel das Pessoas na Criação de uma Experiência do Cliente Melhor.
A maioria dos relacionamentos fornecedor/cliente envolve pessoas. E se esse relacionamento existir há algum tempo, tende a se transformar em amizade. Quando isso acontece, o foco continua sendo os negócios, mas a relação pessoal lubrifica o processo. Por isso, as empresas devem: contratar pessoas com talentos desenvolvidos para construir relações; tais pessoas devem ser prestativas; e colocadas no centro das transações; treinadas para oferecer uma grande experiência; trabalhando de forma integrada com os outros departamentos; e usando robôs como complemento e não substitutos das pessoas.
Capítulo 20: Mensurando o Desempenho das Iniciativas de Experiência do Cliente.
Experiências estão ligadas a emoções, que são difíceis de medir. Mesmo assim, precisamos tentar e fazer o melhor possível para poder gerenciar o processo. Mas não podemos exagerar querendo medir cada passo do cliente e acabando por irritá-lo. Precisamos estabelecer uma cesta de indicadores e acompanhá-los periodicamente. E também quando houver sinais de problemas. Além de pesquisas podemos acompanhar a performance através do número de reclamações, movimentações nas redes sociais e até de softwares que conseguem detectar emoções dos clientes, que estão cada vez mais disponíveis e cada vez a valores mais acessíveis. Usar um sistema de CRM para acompanhar a vida de cada cliente organizando suas informações e histórico de relacionamento pode ajudar muito.
Capítulo 21: O Desafio da Melhoria Contínua da Experiência do Cliente.
Como os clientes mudam o tempo todo, a forma como uma empresa conduz suas experiências também precisa evoluir. Para isso, quanto mais colaboradores puderem trazer ideias, melhor. Os representantes de vendas são uma fonte privilegiada, pelo contato com o cliente. Idem para o atendimento e o suporte técnico. Mas cada colaborador tem uma perspectiva específica e pode trazer ideias interessantes. Se todos estiverem pensando em como ser mais rápido, mais barato e com maior qualidade, as ideias irão aparecendo naturalmente. Mas não é só isso. Pequenas experiências podem enriquecer a relação de forma impactante: cartões de parabéns, agradecimento pelos negócios, eventos esportivos, follow-ups e pequenos presentes, podem fazer a diferença. Entretanto é importante priorizar e botar em prática apenas as melhores ideias para não perder o foco. Outra providência é estar sempre atento a uma reclamação e recebê-la como um presente que representa uma oportunidade de aprender algo que muitos outros clientes podem ter deixado de falar. E por fim monitorar os resultados das iniciativas estabelecidas e comunicá-los dentro da empresa através de indicadores mais amplos como o NPS ou mais específicos, ligados a aspectos particulares da jornada de cada cliente.
Referência: Livro “Customer Experience B2B” dos autores Nick Hague e Paul Hague. Editora: Autêntica Business.
