Resumo do Livro “Follow This Path” (Siga Este Caminho) de Curt Coffman e Gabriel Molina

As formas tradicionais de envolver as pessoas não se aplicam mais ao mundo de hoje. Em vez disso, existe um sistema chamado “Caminho Gallup”, baseado nas estratégias comprovadas e revolucionárias das empresas mais bem-sucedidas.

Preparamos por aqui um resumo para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita.

Prefácio de Jim Clifton

A rentabilidade das empresas americanas como percentual do PIB vem caindo consistentemente nas últimas décadas. Isso acontece pois a maioria das organizações focou demais em cortar preço ao invés de gerar valor, o que aumenta as margens. O resultado é comoditização e a solução é estabelecer relacionamentos sólidos com os clientes, que por sua vez depende de colaboradores engajados. E como clientes e colaboradores são pessoas, entender de seres humanos e de quanto suas decisões têm um peso emocional é fundamental para ter sucesso.

Introdução: O Caminho a Seguir.

Grandes organizações conseguem crescimento sustentável porque maximizam os talentos individuais e fazem disso o elo de ligação com seus clientes. No passado não muito distante as empresas tinham um grande poder com relação a seus colaboradores e clientes, mas hoje o número de opções e a quantidade de informação disponível mudaram isso. Então, as empresas precisam atrair e engajar seus colaboradores e, com base nisso, criar clientes emocionalmente conectados. E essa não é uma opinião apenas, mas o resultado da análise de toneladas de dados oriundos de uma infinidade de estudos que a Gallup vem realizando em todo o mundo há muitas décadas.

Capítulo 1: Bem Vindo à Economia Emocional.

Cada vez mais líderes se conscientizam de que estão aproveitando apenas uma fração do potencial humano de seus liderados. Isso acontece porque a maioria não entende como a mente e as emoções das pessoas funcionam. Quando entendem, conseguem alavancar muito o engajamento dos colaboradores, que por sua vez criam fortes conexões com os clientes levando a resultados crescentes. E esse entendimento está ligado com a compreensão de que o cérebro de cada ser humano tem predisposições naturais que explicam as grandes diferenças entre indivíduos, chamadas de talentos, que quando são complementados pelos conhecimentos e técnicas certas levam à alta performance.

Capítulo 2: Descubra os Talentos de Cada Colaborador.

Apenas 20% das pessoas declaram usar aquilo que têm de melhor (seus talentos) no dia a dia do trabalho. Isso porque a maioria das empresas operam baseadas numa crença de que qualquer pessoa pode ser excelente no que faz desde que tenha os conhecimentos certos, domine as técnicas cabíveis e se esforce o suficiente. Por isso ficam tentando consertar as pessoas focando em suas fraquezas e tentando corrigi-las. Quando na verdade os estudos científicos sobre a excelência humana apontam em outra direção, mostrando que as pessoas de alta performance focam naquilo que têm de melhor (seus talentos) e sobre essa base adicionam conhecimentos e técnicas. Para ajudar as pessoas a se desenvolverem baseadas na perspectiva positiva de seu potencial a Gallup desenvolveu um modelo que aponta os 34 talentos com maior correlação com a alta performance. Conhecer seus talentos e se desenvolver a partir daí é a chave para a alta performance.

Capítulo 3: A Rota que Nunca se Perde.

As grandes organizações: identificam, selecionam e desenvolvem os talentos nas pessoas. Depois nutrem seus pontos fortes e treinam a partir deles. Com isso consegue resultados superiores na medida em que cada colaborador atinge a alta performance. E o que a Gallup descobriu é que esses profissionais de alta performance, em qualquer área têm duas características essenciais: (1) usam resultados mensuráveis como guias para melhorar suas performances; (2) focam em seus talentos. Eles complementam esses talentos com conhecimentos e técnicas, mas sempre alinhados com suas essências.

Capítulo 4: Direcionando para o Engajamento.

Colaboradores engajados são a base de organizações bem sucedidas. E todos os estudos mostram baixos níveis de engajamento na maioria esmagadora das empresas. Por isso a Gallup desenvolveu um estudo amplo e profundo para identificar os aspectos que realmente fazem a diferença no nível de engajamento em uma organização, e chegou em 12 condições essenciais que diferenciam os engajados dos desengajados. As pessoas engajadas respondem positivamente a doze grandes questões, chamadas de Q12: (1) Eu sei o que esperam de mim no trabalho; (2) Eu tenho os materiais e equipamentos que preciso para fazer bem o meu trabalho; (3) Eu tenho a oportunidade de fazer o que faço de melhor todos os dias no trabalho; (4) eu recebi reconhecimento ou elogio por fazer um bom trabalho nos últimos sete dias; (5) Meu supervisor ou alguém no trabalho parece se importar comigo como pessoa; (6) Tem alguém no meu trabalho que encoraja o meu desenvolvimento; (7) Minha opinião parece contar no trabalho; (8) A missão ou propósito da minha companhia me faz sentir que meu trabalho é importante; (9) Meus colegas estão comprometidos em fazer um bom trabalho; (10) Eu tenho um melhor amigo no trabalho; (11) Nos últimos seis meses alguém conversou comigo sobre meu progresso; (12) Eu tive a oportunidade de aprender e crescer no trabalho nesse último ano.

Capítulo 5: Orientações para Enfatizar e Gerenciar o Engajamento dos Colaboradores.

Quase todo mundo quer ser promovido a posições de liderança, porque isso leva a um salário maior, status e poder. Mas nem todo mundo está realmente preparado para exercer a liderança. Antes de tudo porque não entende sua responsabilidade central: libertar o potencial humano. E o problema é que os estudos mostram que apenas um em cada dez líderes consegue fazer isso intuitivamente. Os demais precisam ser apoiados para desenvolver as competências que permitam com que eles criem as condições para os doze fatores listados no capítulo anterior possam se materializar: (1) Definindo objetivos claros; (2) Oferecendo os recursos adequados para o trabalho; (3) Colocando as pessoas para fazerem o que têm talento ou trabalhando de forma que usem seus talentos; (4) Reconhecendo baseado naquilo que cada pessoa tem de melhor; (5) Se preocupando com as pessoas como seres humanos; (6) Apoiando o desenvolvimento das pessoas; (7) Ouvindo as pessoas; (8) Ajudando as pessoas a encontrarem significado no trabalho; (9) Garantindo o comprometimento de todos; (10) Criando um ambiente propício ao aparecimento das amizades; (11) Dando feedbacks através de conversas contínuas; (12) Criando condições para que as pessoas aprendam, melhorem e adquiram novas competências.

Capítulo 6: Economia Emocional 1.

Uma quantidade brutal de dados mostra que existe uma relação causal intensa entre o nível de engajamento (que por sua vez encontra suas raízes nas doze condições apontadas nos capítulos anteriores) e indicadores de negócios relevantes, como: produtividade, segurança, retenção, vendas e rentabilidade. E desde o ano 2000 a Gallup mede sistematicamente em todo mundo o nível de engajamento e desde muito cedo conseguiu identificar três grandes grupos: os engajados, os desengajados e os ativamente desengajados. Os engajados estão que estão conectados emocionalmente com a empresa e fazem o seu melhor. Os desengajados que têm uma relação transacional com a empresa e fazem o suficiente. E os ativamente desengajados que jogam contra através de, no mínimo, um comportamento que arrasta para baixo os colegas e só funciona empurrado. O que preocupa é o baixo índice de colaboradores engajados que varia, dependendo da época e do país principalmente entre 15% e 30% do total.

Capítulo 7: A Estrada Aberta.

Manter um cliente é bem mais rentável do que conquistar um. Ainda sim, muitas empresas colocam grande energia na busca de novos clientes enquanto negligenciam o engajamento dos existentes. E o engajamento dos clientes atuais não é apenas uma questão ligada aos benefícios racionais que ele oferece, mas em grande medida, se não principalmente, construído com base na conexão emocional com o cliente. E isso depende em grande medida do nível de engajamento dos colaboradores da linha de frente de uma empresa, afinal engajamento não pode ser construído sem envolvimento humano.

Capítulo 8: Os Quatro Estados Emocionais que Levam ao Engajamento do Cliente.

Existem 11 questões que detectam o nível de engajamento emocional de um cliente. As três primeiras, chamadas de L3 são: (1) De forma geral o quanto você está satisfeito com a [marca]? Isso se refere às experiências passadas, mas não indica intenção de recompra, pois satisfação não garante recompra; (2) Qual a chance de você continuar comprando a [marca]? Aqui existe um avanço para a intenção de compra, mas não necessariamente comportamento efetivo; (3) Qual a chance de você recomendar [marca] para um amigo ou colega de trabalho? O que endereça um nível mais alto de conexão suficiente para provocar o boca a boca. Essas são questões básicas, que abrem as portas para a construção de estados emocionais distintivos. A Confiança é detectada através das afirmações (4) [Marca] é um nome no qual eu posso sempre confiar e (5) [Marca] sempre entrega o que promete. Integridade através das afirmações (6) [Marca] sempre me trata de forma justa e (7) Se um problema aparece, eu posso sempre contar com a [marca] para chegar numa solução justa e satisfatória. O Orgulho é detectado por (8) Eu me sinto orgulhoso de ser um cliente da [marca] e (9) [Marca sempre me trata com respeito]. Por fim a Paixão pode ser percebida pelas sentenças (10) A [marca] é a companhia perfeita para pessoas como eu e (11) Eu não posso imaginar um mundo sem a [marca].

Capítulo 9: Orientações para Enriquecer e Gerenciar o Engajamento do Cliente.

Toda interação entre colaboradores e clientes precisa considerar três dimensões: (1) Aquilo que o colaborador precisa fazer objetivamente para prestar um serviço; (2) As atitudes e o toque pessoal de quem atende e que humaniza a relação; (3) As informações e conselhos que enriquecem a relação. Para garantir que esses elementos estejam presentes um líder deve, em primeiro lugar, colocar cada liderado para usar seus pontos fortes de forma a atender as expectativas dos clientes; depois, criar, sustentar e retomar o estado emocional positivo do cliente colocando um time que tenha pontos fortes complementares para o cliente sentir o resultado do esforço combinado da equipe; e por fim garantir que qualquer pessoa que interaja com o cliente mantenha a consistência na abordagem para manter o estado emocional. Isso significa identificar e valorizar os bons clientes, mas também conseguir apontar os maus clientes e ter consciência que alguns clientes custam mais caro do que valem.

Capítulo 10: Economia Emocional 2.

Os estudos da Gallup apontam para a existência de quatro tipos de clientes: (1) Totalmente Engajados que são respondidos, positivos, bons ouvintes, justos e sustentáveis; (2) Engajados, que são mais sensíveis a preço e estão abertos a concorrentes que consigam forjar laços emocionais mais fortes; (3) Desengajados, que são indiferentes à empresa, além de desatentos e pouco sensíveis às tentativas de interação; (4) Ativamente Desengajados que são ressentidos, resistentes, custam caro para atender ou manter e compram menos. Os dados explicitam que quanto mais engajado um cliente é, mais rentável e longevo ele é. E existe uma relação muito coerente entre o nível de engajamento dos clientes e dos seus colaboradores.

Capítulo 11: Gerenciando a Economia Emocional.

Existem três grandes pilares que sustentam o sucesso de organizações na era da economia emocional; (1) Elas são orientadas para os talentos e os engajam ativamente; (2) Os líderes são preparados para liderar de forma a engajar pois os colaboradores engajados são os mais produtivos; (3) Elas focam em engajar os clientes, lançando mão de colaboradores engajados.

Referência: Livro “Follow This Path” dos autores Curt Coffman e Gabriel Molina. Editora: Business Plus.