Resumo do Livro “Getting Along: How to Work with Difficult People” (Se Relacionando Bem: Como Trabalhar com Pessoas Difíceis) de Amy Gallo

“Getting Along: How to Work with Difficult People” oferece um guia prático para lidar com colegas desafiadores no ambiente de trabalho. Através da identificação de diferentes perfis comportamentais, o livro ensina estratégias eficazes para manter relacionamentos saudáveis, proteger sua saúde mental e sustentar uma performance de alto nível, mesmo diante de conflitos.

Preparamos um resumo especial para você! E, se gostar, corra para a sua livraria favorita.

Introdução

Estudos diferentes apontam na mesma direção: o bom relacionamento entre colegas de trabalho tem um alto impacto nos níveis de bem-estar, satisfação e engajamento. No sentido oposto, mesmo ambientes com leves níveis de tensão geram perdas significativas de competências cognitivas e emocionais, afetando bastante a performance. O que faz valer a pena o esforço de investir na busca pela harmonia; desafio difícil, já que conflitos fazem parte da natureza humana. Uma forma de evoluir aqui é entender e aprender a lidar com pessoas difíceis e nesse sentido um grande erro é considerar que todas as pessoas difíceis são iguais ou parecidas. Existem formas diversas de incompetências relacionais e administrar cada uma delas de forma específica faz grande diferença.

Capítulo 1: Por Que Relacionamentos Valem à Pena.

Nossos relacionamentos profissionais impactam nosso bem-estar, afinal dedicamos mais tempo ao trabalho do que à família e amigos. O impacto em nossa performance também é alto. E o mais preocupante é que a influência de apenas uma pessoa disfuncional no clima e na performance organizacional é marcante: relacionamentos negativos têm de quatro a sete vezes mais impacto do que os relacionamentos positivos. Por isso é muito importante saber lidar com as pessoas mais problemáticas.

Capítulo 2: Seu Cérebro em Conflito.

Colegas ameaçadores disparam reações fisiológicas automáticas – e frequentemente irracionais – que visam nos proteger de danos. Entender tais reações e os gatilhos que nos levam a elas é fundamental para não nos prejudicarmos. Nem profissionalmente, nem pessoalmente, já que as pesquisas mostram que o comportamento disfuncional de colegas dispara o funcionamento das mesmas áreas do cérebro responsáveis por processar a dor física. Aprender a observar suas reações, monitorar seu stress e criar espaço mental para evitar comportamentos indesejáveis é fundamental.

Capítulo 3: O Chefe Inseguro.

É aquele que não confia em você, recusa todas as suas sugestões sem justificativa, te culpa pelos fracassos e micro gerencia. Ele frequentemente: se preocupa demais com o que os outros pensam, tem medo de decidir, muda de direção o tempo todo, rebaixa os outros para parecer importante, controla tudo, quer aprovar tudo, não gosta que seus liderados interajam com outros departamentos. Geralmente fazem isso por duvidar deles mesmos, por insegurança e medo de fracassar. Algumas perguntas que podem ser feitas para tentar lidar com essas pessoas são: Quais as evidências que meu chefe é inseguro? Estou errado em minha avaliação? A insegurança dele está trazendo problemas reais? Eu estou alimentando essa insegurança? O que meu chefe quer? E as melhores táticas para tentar nesses casos são: se colocar no lugar dele, ajudá-lo a atingir seus objetivos, mostrar que você não é uma ameaça, elogiar, mostrar admiração, deixar ele se sentir no controle, anotar todas as suas próprias conquistas e elogios vindos de colegas para não perder a autoconfiança e apresentar em sua defesa em casos onde isso seja necessário.

Capítulo 4: O Pessimista.

Aquele que consegue ver apenas o que vai dar errado e nunca acredita em nada. Ele frequentemente: reclama sobre tudo e todos, condena todas iniciativas ao fracasso, sempre diz que aquilo já foi tentado e não deu certo, aponta imediatamente todos os riscos e defeitos de qualquer iniciativa, vê o lado negativo mesmo diante de notícias evidentemente boas. Geralmente fazem isso por acreditarem que os eventos negativos são inevitáveis, sentem que não têm impacto sobre a realidade e têm uma visão fatalista da vida. Algumas perguntas que podem ser feitas para tentar lidar com essas pessoas são: qual é a fonte de tanto pessimismo? Alguma de suas preocupações é legítima? E as melhores táticas para tentar nesses casos são: tentar enxergar o pessimismo como um dom para mapear as áreas de risco e aproveitar o que for bom descartando o ruim, transformar esse dom em uma posição formal onde o pessimismo seja uma força, ajudá-lo a enxergar quando seu pessimismo ajuda e quando atrapalha, pedir sugestões sobre o que fazer para evitar os problemas e tentar entender o raciocínio que levou a tal conclusão pessimista para ter mais elementos de análise dos riscos. E não se esqueça de tentar se aproximar de pessoas mais otimistas para contrabalançar a influencia pessimista em suas análises.

Capítulo 5: A Vítima.

Esse é o colega que acha que todos estão contra ele. Assim como o pessimista, ele acredita que coisas ruins vão acontecer, mas acredita que essas coisas ruins são particularmente dirigidas contra ele. Ele frequentemente: tem auto piedade, não assume culpa e prefere culpar os outros, resiste aos feedbacks, puxa os outros para baixo, se deprime voluntariamente em busca de piedade alheia e prevê o fracasso, principalmente os seus próprios. Geralmente fazem isso por trauma, traição ou para manipular. Algumas perguntas que podem ser feitas para tentar lidar com essas pessoas são: ele realmente é uma vitima que está sendo discriminada sem que eu perceba? O que dispara nela o gatilho do vitimismo? E as melhores táticas para tentar nesses casos são: valorizar quando o pessimismo for realista, perguntar o que ele faria se tudo estivesse sob seu controle, encorajá-lo a assumir a responsabilidade, incentivá-lo a ajudar as pessoas, se proteger dele, por exemplo, mudando de assunto quando ele começar a agir como vitima.

Capítulo 6: O Colega Passivo Agressivo.

Essa pessoa parece concordar com as demandas e posições dos colegas, mas na prática age de forma diferente, sabotando ou usando formas indiretas para expressar seus pensamentos e sentimentos. Ela frequentemente: ignora prazos, promete emails que nunca chegam, age de forma rude e nega a rudeza, apresenta linguagem corporal agressiva, insinua mas não afirma a insatisfação com você ou seu trabalho, faz críticas como se fossem elogios e distorce suas palavras. Geralmente fazem isso porque: têm medo de rejeição, detestam conflitos ou se sentem impotentes. Algumas perguntas a se fazer para tentar lidar com essa pessoa são: ela é sempre assim ou tem algum gatilho que aciona esse comportamento? Ela está tentando te prejudicar? Ela agiu assim com você no passado e agora tudo parece agressividade passiva? Em que circunstâncias ela age assim? E as melhores táticas para tentar nesses casos são: evitar rotular, tentar entender o que ela está querendo dizer mas não consegue, ter uma conversa franca e aberta, checar se você entendeu a mensagem (principalmente se for escrita), ser mais direto nos pedidos, verificar com os outros colegas se todos a veem da mesma forma. E se você é líder de uma pessoa assim, aja rápido pois esse é um comportamento altamente contagiosos.

Capítulo 7: O Sabe Tudo.

Os Sabe Tudo acreditam que são as pessoas mais inteligentes da sala, ocupam todo tempo disponível e não hesitam em interromper os outros. Eles estão sempre prontos a te dizer o que é a coisa certa, mesmo quando estão claramente errados ou baseados em pouca ou nenhuma informação. Eles frequentemente só aceitam quando as coisas são do seu jeito, monopolizam as conversas, se colocam como superiores, se recusam a aceitar críticas, falam de forma arrogante, explicam o que os outros já sabem, raramente fazem perguntas, monopolizam o sucesso do grupo e se intrometem em conversas mesmo sem serem convidados. E o pior é que a maioria das pessoas têm a tendência de agir assim em, pelo menos, algumas situações, pois o ser humano tem a tendência de se achar melhor do que realmente é. Geralmente fazem isso porque são incentivados pela cultura da organização, vêm de países onde isso é visto de forma positiva ou estão tentando esconder suas inseguranças. Algumas perguntas que podem ser feitas para tentar lidar com essas pessoas são: o que essa pessoa está querendo provar? Ela realmente sabe muito sobre esse tema? Eu é que estou vendo-a de forma enviesada? A confiança dessa pessoa está te incomodando? Isso está sendo realmente um problema ou está só me irritando sem consequências práticas? E as melhores táticas para tentar nesses casos são: valorizar a contribuição da pessoa, criar regras para interrupções antes de começar sua apresentação, gerenciar as interrupções com educação, estabelecer limites, pedir fatos e dados sobre as colocações feitas, agir com humildade e pedir para a pessoa parar de agir assim, explicando o impacto que a pessoa está gerando.

Capítulo 8: O Atormentador.

São profissionais sêniores (as vezes seu chefe) bem sucedidas na carreira às custas de sacrifícios e que maltratam pessoas de níveis hierárquicos inferiores. Muitos acreditam que porque eles sofreram, você também precisa sofrer. Eles frequentemente: questionam seu comprometimento, estabelecem objetivos inalcançáveis, te dão tarefas degradantes, falam com orgulho de seus sacrifícios e demandam que você faça o mesmo, desvalorizam suas conquistas comparando com as deles, negam flexibilidade para compromissos pessoais, rotulam outras gerações, negam a existência de vieses e acham que tratar mal é uma forma ajudar no desenvolvimento. Geralmente fazem isso por se sentirem ameaçados socialmente, falta de empatia, inveja ou por falta de entendimento do papel da liderança. Algumas perguntas que podem ser feitas para tentar lidar com essas pessoas são: está acontecendo algo na vida pessoal dela? Sua organização incentiva esse comportamento? Ela realmente acha que está fazendo a coisa certa? Apesar de tudo, realmente está ajudando? E as melhores táticas para tentar nesses casos são: tentar fazer eles sentirem empatia na medida em que se identificam com você ou se sentem seus mentores, focar em objetivos compartilhados, não competir com eles, fazer com que eles dependam de você de alguma forma, ser direto e não perder a autoconfiança por causa do comportamento deles.

Capítulo 9: O Colega Enviesado (ou Preconceituoso).

É aquele que emite comentários inapropriados e em níveis mais preocupantes, preconceituosos. Uma parte faz isso de forma inconsciente incorrendo naquilo que se chama de “micro agressões”ou “atos sutis de exclusão”. Os mais frequentes são: exaltação de inteligência de alguns tipos de pessoas, atribuição de comportamentos esperados de grupos específicos, benevolência descabida, intimidade não permitida, uso de estereótipos, negação dos vieses. Geralmente fazem isso por: automatismo e preguiça cognitiva, viés inconsciente generalizado, incapacidade de perceber seus vieses e desinibição online. Algumas perguntas que podem ser feitas para tentar lidar com essas pessoas são: você é alvo ou observador do viés/discriminação? Quais os riscos de reagir? Quais os riscos de não reagir? É melhor responder imediatamente? A cultura da minha empresa incentiva reagir? Eu deveria reportar o incidente? E as melhores táticas para tentar nesses casos são: acreditar que as pessoas podem aprender e mudar, aceitar sua raiva dessa pessoa sem deixar que isso te prejudique, preparar algumas respostas antecipadamente, fazer perguntas que impactem o outro, dizer como aquilo te impactou, evitar acusar o outro pois isso o entrincheira ainda mais, trazer informações relevantes para a discussão, se antecipar às posturas defensivas, formar um coalizão e chamar a atenção em particular. E é muito importante que todos nós assumamos a responsabilidade de criar ambientes de trabalho mais inclusivos.

Capítulo 10: O Operador Político.

É aquele que tem uma fixação usar recursos legítimos e as vezes imorais para se promover e alavancar a própria carreira. Eles frequentemente: se gabam de seus feitos, reivindicam créditos indevidos, bajulam poderosos, fingem estar no comando, fofocam, seguem suas agendas às custa da equipe, escondem informações, boicotam a participação dos colegas. Geralmente fazem isso por insegurança, sede de poder ou avidez pelos recursos escassos da empresa. Algumas perguntas que podem ser feitas para tentar lidar com essas pessoas são: Quais comportamentos dessa pessoa te incomodam? E são problemas reais ou picuinha da sua parte? Como isso é visto pelos mais poderosos da sua organização? Você deveria jogar mais o jogo político? E as melhores táticas para tentar nesses casos são: não entre no jogo deles, faça com que saibam do seu bom trabalho, ofereça ajuda, peça conselhos, desconfie de mudanças positivas drásticas de comportamento, diga o que te incomoda diretamente para ele, adapte a ação ao tipo de comportamento: mentira, fofoca ou roubo de crédito por cada um requer uma bordagem diferente. E não se esqueça: praticar a boa política, honesta e ética tende a incentivar outros colegas a fazerem o mesmo.

Capítulo 11: Nove Princípios para se Dar Bem com Qualquer Um.

Apesar de existirem estratégias específicas para lidar com cada tipo de comportamento disfuncional, existem nove coisas que você pode fazer para maximizar a probabilidade de se dar bem com quase todo mundo: (1) Foque naquilo que você pode controlar e entenda que o comportamento dos outros está fora do seu controle apesar de poder ser influenciado em situações específicas, por isso pergunte: o que eu posso fazer para minimizar os problemas? (2) Entenda que o seu ponto de vista é apenas um dos possíveis e não a verdade, talvez a abordagem do outro não esteja assim tão errada, questione-se antes de sentenciar o outro; (3) Esteja consciente dos seus vieses, porque todos nós temos vários e talvez isso esteja te atrapalhando a ver perspectiva do outro; (4) Não transforme as discordâncias numa batalha entre colegas, tente separar os problemas das pessoas; (5) Experimente se colocar no lugar do outro para entender a perspectiva dele entendendo as pressões que ele vive, o que não significa abrir mão da sua perspectiva, mas tentar entender o outro ponto de vista; (6) Tenha clareza sobre os seus objetivos para não entrar em batalhas que não te trazem os benefícios que busca; (7) Evite as fofocas, elas tendem a trazer mais problemas que soluções, apesar de em situações específicas terem um papel relevante na construção de coalizões contra pessoas tóxicas e que prejudicam realmente pessoas, times e organizações; (8) Experimente as estratégias que fazem sentido dentro da sua realidade e vá construindo um arsenal de abordagens por tentativa e erro; (9) Troque suas certezas por curiosidade sobre o outro e talvez você mude seus julgamentos.

Capítulo 12: Quando Tudo Mais Falha.

Quando tudo que você tentar falhar, é hora de entrar num modo de controle de danos e as medidas mais eficazes nesse sentido são: se afastar o máximo possível reduzindo os contatos ao mínimo necessário; documentar todas as transgressões da pessoa difícil e registrar todos os seus próprios acertos e êxitos; escalar a hierarquia contando com a ajuda de quem pode fazer algo, mas tomando cuidado para não se queimar ou parecer um fofoqueiro, considerando também o RH que nem sempre consegue ajudar; pensar bem antes de desistir, mas considerar essa opção trabalhando-a com racionalidade antes de ficar insuportável.

Capítulo 13: Abordagens que Raramente Funcionam.

Existem coisas que a maioria das pessoas pensam, impulsivamente, em fazer com relação a esses arquétipos, mas que tendem a não funcionar. São elas: engolir as próprias emoções (que acabam explodindo no momento errado), retaliar (o que coloca você na posição de alguém difícil), humilhar (o que atrai a antipatia dos outros), torcer para o colega ir embora (mas muitos continuam). São abordagens emocionalmente sedutoras, mas que acabam custando caro demais para quem as empreende.

Capítulo 14: Cuidando de Si Mesmo.

É muito importante que você cuide da sua saúde mental ao lidar com essas pessoas difíceis. Algumas dicas são: foque sua atenção naquilo que está sob seu controle (geralmente os seus próprios comportamentos e não os das outras pessoas), desabafe produtivamente (com amigos confiáveis ou profissionais da saúde mental), construa uma coalizão de pessoas que compartilhem dos seus valores (e foque seu tempo nela), tenha uma vida fora do trabalho (o que aumenta a sua resiliência), cultive resiliência interpessoal (lembrando dos sucessos e relacionamentos bem sucedidos), tenha auto compaixão (deixando de ruminar sobre a pessoa e sendo gentil com você mesmo através de práticas como a meditação), se desengaje emocionalmente (aprendendo a deixar para lá) e aprenda a aceitar a situação (entendendo que conflitos são normais e comuns). Lembrando que tudo isso não são competências profissionais, mas humanas e que uma vez desenvolvidas terão impactos positivos em todas as áreas da sua vida.

Referência: Livro “Getting Along: How to Work with Difficult People” (Se Relacionando Bem: Como Trabalhar com Pessoas Difíceis) da autora Amy Gallo. Editora: Harvard Business Review Press.