Resumo do Livro “Know What Matters” (Entenda o Que Importa) de Ron Shaich
Ron Shaich, fundador e ex-CEO da Panera Bread, compartilha as lições que aprendeu em uma vida inteira perguntando o que realmente importa e depois fazendo as transformações necessárias para dar vida ao que realmente importa.
Preparamos por aqui um resumo para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita.
Prefácio
Ron Shaich criou a Panera Bread, que nas últimas duas décadas, como uma empresa de capital aberto, foi o restaurante com melhor performance na bolsa americana, batendo Starbucks e Chiplote; além de ter sido co-fundador de outra rede muito proeminente: Au Bon Pain. Em sua jornada de sucesso como empreendedor ele estabeleceu três pilares que acredita terem feito a diferença: falar sempre a verdade; entender o que realmente faz a diferença; e realizar o que precisa ser realizado. Em sua opinião, o segundo ponto é o mais importante e por isso recebe o nome do livro.
Capítulo 1: Do Futuro para Trás.
Ron Shaich acredita que as pessoas que têm uma vida que vale a pena, são aquelas que vivem consciente e intencionalmente em função daquilo que valorizam, sempre pensando no que vai ser importante amanhã e fazendo hoje o que precisa ser feito para que a visão do amanhã se materialize. Para ele isso é pensar “do futuro para trás” e foi assim que entende a construção de sua história empreendedora.
Capítulo 2: Vantagem Competitiva é Tudo.
A essência do sucesso empresarial é ser o melhor em algo relevante para alguém. Você não precisa ser tudo para todo mundo, mas precisa ser o número um para alguém. Precisa continuar perguntando: o que importa? E disciplinadamente dar vida a isso.
Capítulo 3: Meios, Fins e Subprodutos.
Da mesma forma que a felicidade não é obtida buscando a felicidade, o lucro não é obtido buscando o lucro. Ambos não são objetivos, mas subprodutos. No caso das empresas a busca deve ser por uma Vantagem Competitiva, ou seja oferecer algo que seus clientes potenciais queiram o suficiente para escolher a sua empresa ao invés dos concorrentes. O lucro vem naturalmente quando você consegue fazer isso.
Capítulo 4: Empreendedores são Oportunistas.
Muitos grandes negócios são baseados em parcerias sólidas de pessoas com competências complementares. E dessa parceria precisa emergir a compreensão de uma necessidade do cliente compatível com aquilo que esses parceiros sabem fazer. Melhor ainda se for uma necessidade que os clientes têm mas não conseguem articular. O que só é possível quando se entra dentro da cabeça do cliente e se enxerga seu cotidiano através dos seus olhos. Em busca da descoberta do que Jane Suri da IDEO chama de “ações impensadas” – truques que os clientes usam para atender suas necessidades porque não existem produtos que as atendam. Isso significa ser oportunista: reconhecer uma necessidade e uma solução possível e ter criatividade e coragem para fazer isso pelo cliente. Tanto o Au Bon Pain quanto a Panera nasceram e evoluíram através desse exercício.
Capítulo 5: Pense Antes do IPO.
Num mundo onde os nichos são, por sua natureza, limitados e os concorrentes copiam rapidamente o que dá certo, a habilidade de se transformar é a vantagem competitiva mais importante. Por isso, a maior ameaça de todas para uma empresa é ela mesma; quando se torna lenta, o que tem grande chance de acontecer quando ela faz um IPO e passa a ter milhares de interesses a considerar e milhares de opiniões a escutar. Foi isso que Ron temia quando a Au Bon Pain, sua primeira empresa, abriu o capital.
Capítulo 6: Você Toma o Dinheiro; Eu Tomo o Controle.
Quando um empresário admite um investidor na sua empresa ele deixa de ter o controle que precisa para pensar no sucesso a longo prazo, o que muitas vezes depende de conseguir fazer sacrifícios no curto prazo. Uma solução é nunca fazer isso e crescer no ritmo que seus recursos permitem, como fez a rede Chick-fil-A. A outra é fazer como o New York Times, Facebook e Google que lançaram dois tipos de ações, deixando para os investidores aquela com menor poder e maior rentabilidade.
Capítulo 7: Alimentando o Monstro do Crescimento.
O crescimento sustentável só acontece quando baseado num modelo de negócio escalável; o que muitos investidores não entendem, exigindo crescimento a todo custo, pois essa é a fonte de valor do mercado de ações. Um executivo faz a diferença quando resiste às pressões e garante que a empresa cresça baseada em suas competências chave. Ron precisou resistir a essa pressão que os investidores fizeram para o Au Bon Pain crescer. Ele segurou a decisão de proteger a empresa, deixando-a crescer apenas no ritmo que ela conseguiria sustentar e investindo em áreas ligadas às suas competências chave.
Capítulo 8: Empatia Destrava o Futuro.
Se colocar no lugar do cliente é a raiz da boa inovação. E isso significa ter contato direto com o consumidor e se colocar, literalmente, no lugar dele com frequência. E com base nisso manter-se firme em sua visão, mas flexível na execução. E quando a estratégia que emergir daí for uma aquisição, resistir a tentação de mudar tudo logo de cara na empresa adquirida e aprender primeiro o que tem de bom e manter isso. Foi essa empatia que levou Ron a comprar a St. Louis Bread Company por entender que ela fazia o tipo de coisa que os clientes queriam. E essa resistência que fez com que Ron não saísse mudando tudo antes de entender sua essência e méritos.
Capítulo 9: Descobrindo Hoje o que Será Importante no Futuro.
A observação cuidadosa do presente guarda indicadores claros do que será importante no futuro. Estar atento a esses sinais a partir do contato direto com o cliente é o que faz a diferença, o que significa, muitas vezes, resistir a tentação de contratar um instituto de pesquisa terceirizando a percepção do mercado; e ao contrário, manter contato direto com o cliente, entendendo e criando o futuro que ele espera. E assim fez Ron: visitou dezenas de lojas de concorrentes e da St.Louis, conversou com clientes e observou pacientemente para entender que os consumidores estavam buscando uma descomoditização do fast food e em busca de produtos feitos de forma mais tradicional para se sentirem especiais, numa abordagem chamada depois de “fast casual”.
Capítulo 10: Definindo o que Você Representa.
Uma vez que você tenha entendido seu cliente e suas necessidades é hora de traduzir a solução que você criou em um Conceito Essencial da sua proposta, que responde as seguintes perguntas: o que vai nos fazer especial aos olhos dos nossos clientes? De onde vem a nossa autoridade? O Conceito Essencial é um roteiro emocional de como uma empresa vai para o mercado e como ela pretende competir. Essa declaração deve estar escrita e servir de guia para todos na empresa poderem fazer seu trabalho de forma sinérgica e alinhada com a proposta de valor. É como se fosse a “constituição” da empresa: um conjunto de princípios de alto nível que tem o potencial de guiar a organização por um longo tempo. E o conceito da Panera tinha a ver com a paixão pelo pão, a qualidade da comida, a relação com os clientes e um ambiente aconchegante.
Capítulo 11: Fazendo Acontecer.
O Conceito Essencial precisa traduzido em um modelo de negócio que possa entregar um retorno sobre o capital atraente. No caso da Panera em sua gênese o grande desafio foi minimizar a enorme sazonalidade ao longo do dia, já que o consumo estava totalmente ligado à hora do almoço. O caminho foi a criação de um ambiente agradável para as pessoas trabalharem ou se encontrarem ao longo do dia e, eventualmente, consumirem. Depois, tudo isso precisa ser materializado fisicamente. No caso da Panera, foi através de um espaço aconchegante que fazia as pessoas se sentirem nutridas e especiais.
Capítulo 12: Você não Tem o Negócio; o Negócio tem Você.
Um empreendedor precisa fazer muitas escolhas. Não só com relação ao negócio, mas principalmente sobre a relação entre os negócios e a vida pessoal. E muitas vezes as demandas de uma empresa são tão intensas que a vida acaba em segundo plano. E o preço acaba sendo muito alto. Além da instabilidade inerente a uma empresa, que alterna bons e maus momentos, o que requer vigilância perene. E quando as coisas vão mal todos os parceiros das horas boas se afastam. E diferente de um colaborador, um empreendedor não consegue separar vida profissional e vida pessoal. Uma invade a outra o tempo todo. E o único caminho é amar o que se faz de forma que essa mistura não machuque, e ao contrário nutra a própria vida. O trabalho deve ser a extensão dos valores pessoais a ponto de não se saber quando se está vivendo a vida profissional ou pessoal. Ron Shaich viveu tudo isso intensamente. Sofreu os maus momentos, teve problemas pessoais difíceis de superar mas acha que valeu a pena porque teve a força para superar as adversidades, lembrar o que importava e fazer as escolhas difíceis, tão necessárias para trazer o que espera para a vida.
Capítulo 13: Os Negócios (e a Vida) Requerem Escolhas Difíceis.
Você pode ser uma vitima das circunstâncias ou da agenda de outras pessoas, ou você pode fazer suas escolhas. E considerando que você pode fazer muitas coisas, mas não pode fazer tudo, sua capacidade de priorizar está no centro da sua performance. O que significa a coragem de abrir mão de algumas coisas para poder ter as outras. Ron teve a coragem de vender o Au Bon Pain, que considerava um negócio médio, para apostar todas as fichas na Panera, que considerava um grande negócio.
Capítulo 14: Desenvolve com Disciplina.
Ter um Conceito Essencial vencedor e os recursos (tempo, talentos e dinheiro) disponíveis para ele é um ponto de partida imprescindível. Mas com base nisso você precisa tomar boas decisões táticas e implementá-las com disciplina. Algumas escolhas importantes no projeto da Panera foram: usar o franchising para expandir rapidamente e ganhar escala; ampliar a rede geograficamente em círculos concêntricos para otimizar os recursos e fazer uma avaliação detalhada do sucesso e insucesso de cada loja aberta, identificando os fatores chave de sucesso, em particular aqueles ligados aos pontos físicos das lojas.
Capítulo 15: Quebre o Ciclo do Fracasso.
A chave para o sucesso de um negócio são seus gerentes da linha de frente e o nível de comprometimento deles é muito maior se eles participam de alguma forma do resultado. Foi isso que a Panera fez em suas lojas, transformando gerentes em sócios, e a diferença foi notável.
Capítulo 16: Seja o Líder da Inovação.
Empresas bem sucedidas conseguem equilibrar a capacidade de entregar os resultados no dia a dia através de uma operação eficiente com um processo contínuo de renovação, antecipando as necessidades dos clientes; o que é um grande desafio, pois a tendência é as pessoas se apegarem a necessidade de trazer resultados de curto prazo, ignorando a necessidade de inovação que garante o sucesso a longo prazo. Por isso o principal executivo deve ser o maior patrocinador e defensor das novas ideias se dedicando a entender o que o cliente quer; cuidando do planejamento e garantindo que as coisas se materializem. Ron Shaich sempre se preocupou em assumir esse papel na Panera.
Capítulo 17: Faça Apostas Inteligentes.
Não existe inovação sem risco; e o papel do líder é garantir que as empresas corram riscos onde as probabilidades estão a seu favor. Uma das primeiras apostas da Panera foi oferecer Wi-Fi de graça em suas lojas quando poucos acreditavam nesse caminho. E a batalha interna para conseguir isso foi grande, mas os resultados também. Outras apostas vieram (catering, sanduíche no café da manhã, saladas enriquecidas e mais); e sempre com o desafio de entender o risco inteligente e vencer os anticorpos internos da organização.
Capítulo 18: Procure o Difícil e Crie uma Barreira de Entrada.
Para um diferencial ser realmente uma Vantagem Competitiva, ele precisa ser difícil de copiar, o que geralmente implica em ser difícil de fazer. A pergunta chave é: o que seus clientes querem e seus concorrentes não podem fazer? E quando encontrar a resposta, executar com excelência. E estar consciente que essa vantagem vai expirar em algum momento. Então é fundamental reiniciar a busca pela nova vantagem assim que conseguir estabelecer uma. Para a Panera isso significava fazer pães nas lojas com massa fresca ao invés de congelada; o que implicou na montagem uma estrutura logística extremamente complexa.
Capítulo 19: Saiba quando Desistir.
Nem sempre uma boa ideia tem adequação estratégica. Muitas delas parecem trazer impactos de curto prazo importantes, mas fora do foco e/ou consumindo recursos importantes que deveriam estar alimentando ideias alinhadas com a estratégia escolhida. A Panera caiu nessa armadilha com um produto chamado Crispani (um tipo de pizza), mas teve humildade para voltar atrás antes que esse equívoco ferisse ainda mais a empresa.
Capítulo 20: Se Você não tem Controle, Precisa ter Credibilidade.
Muitas vezes um empreendedor precisa abrir mão do controle para obter capital que gere crescimento. É preciso fazer isso com muito cuidado pois as consequências podem ser pesadas. A Panera quase teve problemas sérios ao ser atacada por um grupo de acionistas ativistas. O que a salvou foi a credibilidade de Ron Shaich junto a outros grupos de investidores.
Capítulo 21: A Execução da Execução.
De nada adianta uma grande estratégia se ela não é executada. A capacidade de focar o tempo, talento e tesouraria naquilo que realmente importa é a diferença entre as empresas vencedoras e perdedoras. Para isso, é fundamental evitar a armadilha de entrar em “modo reativo” perdendo a perspectiva ampla que lhe permite fazer aquilo que precisa ser feito. Na Panera isso é realizado através da definição e acompanhamento rigoroso das Iniciativas Chave em cada área. Atividades que são derivadas da estratégia e que garantem sua execução. Com um cuidado especial de acompanhar os resultados através de indicadores que realmente meçam a boa execução das Iniciativas Chave.
Capítulo 22: Os Negócios Seriam Mais Fáceis sem Pessoas.
A dimensão estratégica dos negócios é relativamente simples de conduzir, pois é racional e previsível em grande parte. O difícil é conduzir os negócios através do trabalho de centenas de pessoas com suas próprias psicologias, humanidades, prioridades, motivações e necessidades. Essências que você não consegue mudar. Pessoas são como são, então o papel do líder é encontrar aquelas compatíveis com o seu negócio, colocá-las para fazer o que fazem bem, entender o que as engaja e criar sistemas nos quais as pessoas entendam que vale a pena para elas fazer o que é certo para a organização.
Capítulo 23: Padre com Roupa de Executivo.
É muito fácil se perder na jornada, se entregando para as urgências e esquecendo o que é importante. Por isso os líderes precisam ajudar as pessoas a focar naquilo que vai trazer impactos de longo prazo ao invés de ser exageradamente reativo às pressões de curto prazo. E devem fazer isso lembrando a todos dos propósitos da organização, usando histórias, sempre que possível, pois essa é a forma mais impactante de transmitir uma mensagem para um ser humano.
Capítulo 24: Seja do Contra, Segure na Alta, Construa na Baixa.
Ir contra a manada é um movimento inteligente no mercado acionário, mas pouco usado na gestão das organizações. Mas que rende bons frutos para quem consegue colocá-lo em prática. Quando todos estão empolgados investindo e fazendo altas apostas a qualquer custo é hora de manter os pés no chão e fazer boas escolhas racionais ao invés de agir emocionalmente no impulso; fortalecendo a empresa econômica e financeiramente. Já quando todos estão se retraindo é a melhor hora para expandir, e usar a força acumulada para aproveitar boas oportunidades e custos baixos. A Panera deu dois grandes saltos baseada nesse princípio nos anos de 2008 e 2020.
Capítulo 25: Negócios são Pessoais.
Muito se fala sobre a importância de separar vida pessoal e profissional, mas quando um empreendedor constrói uma conexão emocional com o seu trabalho isso é muito difícil e faz pouco sentido porque o propósito de construir uma organização se torna intensamente pessoal e trabalhar se torna uma fonte de significado, satisfação e plenitude. Assim foi a relação de Ron com suas empresas até ele decidir se aposentar e passar o bastão para seu sucessor, indo em busca da realização de outros objetivos e aprendizados.
Capítulo 26: Gerenciando a Relação Desejo/Atrito.
Quando a liderança de uma organização se coloca no lugar do cliente e vive sua experiência ela consegue vislumbrar providências que precisa tomar. Isso, os números, não necessariamente, mostram. E uma das coisas mais importante a avaliar nesse momento é a relação entre o benefício que o cliente recebe e o preço que paga, incluindo o tempo gasto, o desgaste emocional, a energia dedicada, os erros que acontecem e tudo mais que significar algum sacrifício para o cliente. A frustração de Ron Shaich foi tão grande quando se colocou no lugar de um cliente comum que ele quis voltar a empresa, como co-CEO, para gerenciar um projeto para mudar a experiência do cliente da Panera, que era terrível na medida em que cobrava um enorme preço em termos de espera e erros para obter os produtos que desejava. Nesse projeto a tecnologia ocupava um importante papel, mas não era “a bala de prata”. Era, sim, o acelerador de processos que precisaram ser revistos e ajustados.
Capítulo 27: Fazendo a Transformação Real.
Não só na hora de identificar o problema o líder precisa estar na linha de frente. Para fazer projetos estratégicos sairem do papel, muitas vezes o líder precisa sentir na pele os problemas para criar soluções viáveis, efetivas e, principalmente, integradas com o resto da organização. Não adianta criar uma solução que funciona isoladamente, mas que trava quando cai no grande processo da organização. E o líder precisa sempre ser inflexível na busca pela excelência operacional, entendendo que estabelecer processos ruins e esperar que as pessoas ajam heroicamente para fazer as coisas funcionar é um erro. Grandes empresas criam sistemas e processos que fazem uma pessoa média um herói ao invés de confiar em heróis para tocar o negócio. E foi isso que Ron buscou nesse projeto, lançando mão, entre outros, do TQM para atingir altos níveis de acurácia.
Capítulo 28: Encontrando Alternativas de Crescimento.
Definir bem um problema ajuda a ver a solução mais claramente; e essa definição evolui na medida em que você aprende mais sobre o problema tentando resolvê-lo. As vezes, tentar criar uma solução é a única forma de conhecer todas as dimensões de um problema. Isso ficou claro para Ron na medida em que ele tentava criar novas formas de fazer o negócio crescer. Ele mergulhou de cabeça na compreensão de novos modelos de negócio, incluindo catering, delivery e a venda de produtos de consumo com a marca Panera. Com base nisso, criou unidades para processar apenas produtos de catering e delivery e contratou profissionais com foco em produtos de consumo. E o mais importante: começou a investir em desenvolver as competências que as pessoas precisavam para suportar os novos negócios. Além de reestruturar o time gerencial da empresa.
Capítulo 29: Sendo Transparente com Você e com os Outros.
Muitas empresas demoram para perceber que o diferencial que sustentou o sucesso durante muito tempo perdem sua força ao longo dos anos e o modelo de negócio precisa ser reinventado. Em alguns casos o imobilismo pode ser fatal. Foi doloroso para Shaich admitir que isso estava acontecendo, mas a “ficha acabou caindo”. E depois de observar clientes, praticar empatia, fazer pesquisas e análises profundas a conclusão foi que o novo caminho conceitual da Panera seria o “bem-estar com prazer” através da oferta de um menu ao mesmo tempo saudável e saboroso.
Capítulo 30: Mantenha Suas Promessas.
Uma transformação consistente leva tempo. E é preciso manter-se firme no caminho traçado pelo tempo necessário apesar do ímpeto imediatista de muitos stakeholders. Nessa jornada é fundamental ter uma visão clara, contar com aliados confiáveis, manter a equipe unida, fazer negociações com os apressados, trabalhar duro para cumprir o que é prometido e ter paciência. Mas apesar dos sacrifícios, é algo que vale a pena, pois a alternativa é desistir da transformação contínua e em algum momento ser obrigado a empreender mudanças abruptas e massivas. Mudanças consistentes são demoradas, difíceis e doloridas, mas não tão difíceis e doloridas quanto turnarounds. Sob a liderança de Ron, a Panera conseguiu fazer o que precisava estabelecendo a sua plataforma digital que rapidamente atingiu 24% das vendas ao mesmo tempo em que se reposicionava com base no slogan “Comida como deveria ser”. Demorou mais do que Ron gostaria, mas os resultados apareceram. E vieram com a consistência desejada.
Capítulo 31: Saiba Quando Vender.
Um empreendedor precisa saber quando seu ciclo no empreendimento está encerrado, principalmente quando o valor que foi criado puder ser compartilhado com os stakeholders que ajudaram a construir esse valor. Foi o que Ron fez, vendendo a Panera para a JAB Holding em 2017, movido pelo desejo de beneficiar colaboradores e investidores e também pela sensação que não teria mais a energia necessária para empreender os novos ciclos de renovação necessários para manter a empresa pujante.
Epílogo: A Transformação Nunca Acaba.
Para muitos empreendedores, empreender não é apenas uma forma de prosperar, mas um estilo de vida. Aquilo que faz a vida significativa. Para essas pessoas o prazer vem mais da jornada do que do atingimento dos objetivos. Para Ron Shaich a maior fonte de satisfação é o processo criativo de descobrir novas soluções e torná-las realidades. Por isso, ao invés de se aposentar ele se envolveu com outros projetos, como o restaurante Cava de comida mediterrânea e o Tatte com menu europeu sofisticado, entre vários negócios nos quais tem investido e orientado.
Referência: Livro “Know What Matters” (Entenda o Que Importa) do autor Ron Shaich. Editora: Harvard Business Review Press.