Resumo do Livro “Think Again” (Pense de novo) de Adam Grant

O autor best-seller de Give and Take e Originals examina neste livro a arte crítica de repensar, aprender a questionar suas opiniões e abrir a mente de outras pessoas, o que pode te levar a excelência no trabalho e sabedoria na vida.

Preparamos por aqui um resumo para você! E se gostar, corra para a sua livraria favorita!

Prólogo

A inteligência é vista como a capacidade de pensar e aprender. Mas em um mundo turbulento é mais importante conseguir repensar e desaprender.

O que não é muito comum, já que nós preferimos o conforto da convicção do que o desconforto das dúvidas. Além do que, temos dificuldades de abrir mão de nossas bases cognitivas porque elas também são partes da nossa identidade.

Um sinal de sabedoria é perceber que está na hora de abandonar nossos tesouros mais preciosos, principalmente aqueles que estão impregnados nas nossas autopercepções. Esse livro é um convite para deixar de lado o conhecimento e as opiniões que não lhe servem mais e cultivar a flexibilidade de pensamento.

Parte 1: Repensando como Indivíduo; Atualizando Nossa Visão.

Capítulo 1: Um Pastor, Um Promotor, Um Político e um Cientista Caminham em sua Mente.

Com o conhecimento crescendo de forma exponencial no mundo, precisamos ter a capacidade de questionar nossas certezas. E para isso precisamos desafiar três mindsets que carregamos: Pastor, que nos faz querer convencer os outros de nossas crenças inabaláveis; Promotor, que acusa a todos que não compartilham de nossas perspectivas; e Político que busca ganhar a aprovação da audiência que nos cerca e aos nossos interlocutores.

Em vez disso, precisamos cultivar o mindset de Cientista, que considera todo conhecimento, uma hipótese a ser testada e se abre a experimentos que possam comprovar ou refutar nossas teses. Isso é mais difícil quanto mais inteligente é uma pessoa. Ser bom em pensar tende a fazer de nós ruim em repensar.

Para lidar com isso, os grandes cientistas carregam consigo uma característica fundamental: humildade, que leva à curiosidade, que leva à descoberta, que confirma a importância da humildade, num ciclo virtuoso.

Os grandes fracassos, por outro lado começam com orgulho, que leva à convicção, que leva a confirmação enviesada, que leva a validação, que reforça o orgulho; até um momento em que o erro é tão grande que fica difícil escapar das suas consequências.

Capítulo 2: O Técnico de Sofá e o Impostor.

Muitos estudos mostram que as pessoas superestimam suas competências e conhecimentos, tanto em questões pessoais quanto profissionais. Esse excesso de confiança é maior em situações nas quais as pessoas têm alguma vivência, como: dirigir, digitar e gerenciar emoções.

E as pessoas mais afetadas por essa arrogância são aquelas que aprenderam apenas um pouco sobre um tema, pois quando alguém sai da posição de ignorante para amador sente um poder desproporcional à realidade, pois o orgulho oriundo do rápido progresso inicial promove uma falsa sensação de maestria.

E o grande perigo nesse sentido é que quanto mais as pessoas se superestimam, menos elas se interessam por aprender e se atualizar. Quando temos certeza que sabemos algo, não vemos razões para buscar lacunas e tentar preenchê-las.

Por outro lado, as pessoas de alta performance cultivam uma postura de confiança humilde, em que acreditam em suas potencialidades, mas estão sempre duvidando das práticas que usam e em busca de outras melhores.

Essa humildade precisa ter limites para que não se cultive a “síndrome do impostor” em que a pessoa extremamente competente não confia em sua capacidade e se sente uma farsa que será descoberta a qualquer instante.

Embora essa mesma síndrome possa suscitar alguns comportamentos positivos como: a vontade de trabalhar duro, buscar novas perspectivas e nos abrir para novos aprendizados.

Capítulo 3: O Prazer de Estar Errado.

Uma grande parte das pessoas se sentem ofendidas e reagem intensamente quando têm suas crenças e conhecimentos questionados. Entretanto, grandes cientistas se sentem mais do que confortáveis quando ficam diante da possibilidade de estarem errados, e até encontram verdadeiro prazer em tal situação.

Eles conseguem fazer isso por que não definem a própria identidade a partir de suas crenças ou conhecimentos e sim a partir de seus valores. Além do que se veem continuamente como alguém em mudança contínua, se desancorando no presente da sua autoimagem do passado. Outro aprendizado vem dos maiores especialistas em previsão do mundo.

Eles sempre estão dispostos a rever suas previsões em um processo contínuo de ajustes de percepções e expectativas. Sempre que erram, reconhecem e aprendem com o erro. Diferente dos maus preditores que se aferram às suas visões de forma teimosa.

Capítulo 4: O Clube da Boa Luta.

Grupos de baixa performance cultivam conflitos no relacionamento, enquanto os de alta performance cultivam conflitos de ideias e opiniões. Já a ausência de conflito em um grupo deve ser considerado um sinal de apatia e não de harmonia.

Do ponto de vista pessoal, nós nos beneficiamos muito quando temos alguém que desafia nossas ideias, particularmente quando sabemos e sentimos que o objetivo dessa pessoa é elevar nosso trabalho e não alimentar seus próprios egos.

É por isso que algumas empresas mobilizam agentes externos para desafiar as verdades estabelecidas dentro de seus muros.

Parte 2: Reconsiderações Interpessoais.

Capítulo 5: Dançando com o Inimigo.

Se posicionar como um adversário de alguém que pensa diferente de nós faz com que o outro se entrincheire em sua posição ainda mais e passe a tentar nos convencer, atacar ou fingir que concorda para evitar conflito.

Quando o objetivo é fazer o outro repensar suas posições as melhores práticas são: buscar pontos de convergência entre as posições como base para uma discussão positiva; basear sua exposição em poucos argumentos já que muitos diluem a força das suas ideias; manter uma postura de curiosidade genuína com relação as ideias do outro; fazer muitas perguntas bem intencionadas; se manter aberto a perspectiva do outro mostrando que aprendeu algo com ele; valorizar os pontos mais fortes da argumentação do outro; proteger e valorizar a autonomia do outro.

E quando o outro adotar uma postura realmente hostil, o melhor caminho é colocar o holofote na forma como a discussão está acontecendo (discutir a discussão) e em última instância, abrir mão da polêmica. Um outro caminho é concordar em discordar e usar a conversa como uma forma de conhecer a outra perspectiva sem tentar mudar o interlocutor.

Capítulo 6: Sangue Ruim no Diamante.

A visão estereotipada do outro pode levar a aversões e preconceitos. Seja em questões mais prosaicas como torcer para times diferentes ou mais sérias como se posicionar contra alguém em função de origens étnicas, culturais or religiosas distintas. Geralmente tais crenças são adquiridas através de nossas famílias, grupos de influência e culturas em que estamos imersos.

E na medida em que interagimos com pessoas que carregam os mesmos viéses que nós, tendemos a reforçá-los ainda mais. Entre as ações mais efetivas para fazer com que as pessoas revejam tais estereótipos estão: (1) se dar conta que as suas posições e muitas das suas escolhas são frutos das suas circunstâncias e que, provavelmente seriam diferentes se você tivesse nascido em outra época ou vivesse em outro país; (2) conviver com pessoas que estereotipamos; e (3) principalmente buscar entender suas realidades e pontos de vista.

Capítulo 7: Articuladores de Vacinas e Interrogadores Educados.

Quando nós tentamos convencer as pessoas a repensarem, nosso instinto é começar a falar, mas a forma mais eficaz de ajudar as outras pessoas é escutando-as.

Essa é a premissa básica de uma metodologia chamada Entrevista Motivadora, baseada nos trabalhos do psicólogo Bill Miller que constatou que se você tenta convencer alguém a mudar, você evoca resistência e ele se torna ainda menos inclinado à mudança.

A Entrevista Motivadora se apoia em três técnicas chave: perguntas abertas; escuta reflexiva e afirmação do desejo e habilidade da pessoa mudar. Uma quarta técnica se chama síntese em que o objetivo é levar o interlocutor à construção de planos de ação.

Parte 3: Pensar de Novo Coletivamente.

Capítulo 8: Conversas Carregadas.

O ser humano tem a tendência de simplificar situações complexas, o que nos leva a dividir temas com muitas opções em duas categorias, geralmente extremas. Isso se chama viés binário.

E, frequentemente, escolhemos um dos lados baseados mais em inclinações emocionais que racionais. O primeiro passo para evitar o viés binário é se dar conta do largo espectro de posições possíveis quando o que está em discussão são temas complexos.

E aqueles que externam suas dúvidas sobre o caminho a seguir quando a situação não tem solução trivial tende a ganhar respeito e credibilidade, e não perdê-los como a maioria das pessoas imagina. E quando você cair em um dos extremos o melhor caminho para não ficar enviesado é tentar entender a perspectiva do outro através do diálogo e não apenas se colocar no lugar do outro.

Capítulo 9: Reescrevendo o Livro Texto.

Quanto mais jovens somos ao abraçar uma crença, mais difícil é de se desfazer dela, mesmo que ela seja falsa. Por isso na educação básica deve existir um grande esforço de trazer o conhecimento como provisório e incentivar as crianças a treinar o questionamento contínuo das verdades.

O aprendizado ativo é o caminho para isso, o que é extremamente desafiador, já que apenas sentar e ouvir aulas é mais cômodo, mas menos eficaz, de acordo com uma infinidade de estudos.

E aqueles que se moldaram à forma tradicional de aprender, vão melhor na escola, mas aqueles que aprendem a questionar e duvidar têm maior chance de ter uma vida profissional mais impactante. Afinal, cada vez menos, educação é o acúmulo de conhecimento e cada vez mais é a capacidade de desaprender para reaprender continuamente.

Capítulo 10: Esse Não é o Jeito que Sempre Fizemos.

A capacidade de pensar novamente não é apenas uma competência individual, mas, principalmente, coletiva, que está ancorada na cultura da organização.

E uma cultura que favorece o repensar está fortemente baseada na segurança psicológica, que não tem nada a ver com fazer as pessoas se sentirem confortáveis, ser legal e agradável, nem fazer elogios infundados; mas com forjar um clima de respeito, confiança e abertura, onde as pessoas se sintam confortáveis para levantar preocupações e trazer sugestões.

Um dos ingredientes fundamentais nessa jornada é a postura do líder. Quanto mais ele se mostra vulnerável, mais as pessoas se sentem a vontade para admitir seus erros e se abrir a novas formas de agir.

Humildade e curiosidade são as palavras chave e que permitem que o líder deixe claro que está aberto a fazer experiências que levem ao aprendizado, mesmo que existam riscos. E quando o erro bem intencionado acontece, esse líder usa a situação como forma de aprendizado e desenvolvimento ao invés de focar na pessoa e impor represálias.

Capítulo 11: Escapando da Visão em Túnel.

Nossa capacidade de estabelecer objetivos de longo prazo e planejar para atingi-los pode ter um efeito colateral importante: visão de túnel que nos cega para possibilidades alternativas e oportunidades, em um movimento chamado de “escalada de comprometimento” em que ficamos prisioneiros das nossas intenções iniciais sem perceber que elas mudam ao longo do tempo. Em um mundo nervoso que abre novas possibilidades o tempo todo, ficar refém de uma visão do futuro construída no passado, pode nos privar de oportunidades muito interessantes.

Na prática isso pode indicar a necessidade de fazer algumas paradas anuais para fazer um checkup dos objetivos de carreira e respectivos planos.

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Referência: livro “Think Again” do autor Adam Grant. Editora: Viking.