Uma Mudança Organizacional Bem-Sucedida Precisa de uma Narrativa Forte
Este artigo que revela como tratar a mudança organizacional e implementá-la com uma comunicação adequada foi escrito por Vibhas Ratanjee e originalmente publicado no site da Gallup, representada no Brasil pela Ynner, parceira exclusiva para a certificação de Coaches de pontos fortes.
DESTAQUES DA HISTÓRIA
- Apenas 13% dos funcionários dos EUA acreditam que seus líderes se comunicam com eficácia.
- Criar uma narrativa de mudança é a primeira etapa para alinhar as expectativas.
- Convide os colaboradores para diminuir o atrito potencial em torno da mudança.
Você provavelmente já ouviu a estatística de que 70% das iniciativas de mudança falham.
Você pode ter ouvido outros líderes lamentarem a resistência a novas ideias e mudanças transformadoras. Ou que suas iniciativas falham em obter tração dos gerentes de nível médio. Ou que sua cultura existente atrapalha sua estratégia mais do que ajuda.
Suas preocupações são válidas – mas equivocadas. As iniciativas de mudança geralmente falham não no meio, mas no início. Uma definição imprecisa, ambígua ou mal direcionada da mudança é a principal culpada. Como resultado, a energia, o tempo e os recursos que os líderes dedicam ao desenvolvimento de uma iniciativa de mudança não se traduzem em ações em toda a organização.
Um estudo publicado na Harvard Business Review demonstra a dinâmica: quando os pesquisadores pediram aos funcionários de 20 grandes corporações de alto desempenho – todas com estratégias públicas claramente articuladas – para identificar a estratégia de seu empregador entre seis opções, apenas 29% responderam corretamente.
A pesquisa da Gallup pode explicar por quê:
- Apenas 13% dos funcionários dos EUA concordam fortemente que a liderança de sua organização se comunica de maneira eficaz com o resto da organização.
- Apenas 15% concordam fortemente que a liderança de sua organização os faz sentir-se entusiasmados com o futuro.
Por trás dessas estatísticas está um pântano de ceticismo, ansiedade e incerteza dos funcionários. São essas reações que estimulam a resistência a novas ideias, a falta de tração dos gerentes de nível médio e culturas que impedem a mudança estratégica.
Há uma maneira de evitar isso: conte uma história melhor – uma narrativa de mudança – que comunique o quê e o porquê da mudança.
Há um Motivo para a Mudança, Então Comunique esse Motivo
A maioria das organizações tem um motivo claro para a mudança – uma plataforma em chamas que exige uma mudança de pensamento, estratégia, formas de trabalho que afetam os funcionários ou uma ruptura provocada pelas forças de mercado. Embora não seja possível (ou necessário) descrever meticulosamente cada detalhe da mudança que está sendo buscada, uma narrativa ampla que explique a mudança proposta é essencial.
Uma narrativa de mudança eficaz cria uma compreensão compartilhada do passado, uma explicação para a mudança planejada hoje e uma projeção para o futuro. Ele explica o quê e por quê com clareza e conecta os funcionários à missão e estratégia mais amplas da organização.
Conte uma história melhor – uma narrativa de mudança – que comunica o quê e o porquê da mudança.
Veja, por exemplo, o método da Amazon. Em uma conversa do Gallup CHRO, a chefe de RH da Amazon, Beth Galetti, disse que a Amazon usa memorandos de seis páginas que justificam de forma abrangente a mudança. Essa abordagem para a comunicação narrativa empurra os líderes além dos tópicos dos slides do PowerPoint em direção a um mapa de mudança claro e conciso. Em última análise, faz com que os líderes articulem as mudanças de uma maneira que todos entendam.
Essas narrativas são o resultado de uma atividade coordenada que organiza diversos pontos de vista, alinha pontos de vista concorrentes e motiva funcionários, gerentes e líderes. Eles configuram a mudança desde o início – conectando o quê, o porquê e a vontade de fazer acontecer.
O que Incluir em Sua Narrativa de Mudança
Elaborar uma história convincente é a primeira etapa na criação de um entendimento compartilhado do estado atual de uma organização e as próximas etapas em direção a uma aspiração coletiva. Durante tempos de rápida mudança e incerteza, essa história de mudança pode se tornar o farol que corta a confusão e leva as pessoas a avançarem juntas.
Obviamente, as narrativas de mudança não precisam relacionar uma mudança em toda a empresa. Eles podem ser apropriados para projetos menores, mas geralmente, narrativas eficazes incluem os quatro componentes a seguir.
1) Uma conexão entre propósito e visão: Iniciativas de mudança – especialmente aquelas com preços multimilionários – devem ser exaustivamente validadas e testadas. Mas o primeiro teste deve ser este: a iniciativa de mudança realmente cumpre o propósito da organização ou melhora significativamente sua visão? Se a resposta for não, será difícil comunicar a necessidade da mudança. Pode ser prudente reavaliar a iniciativa ou empurrá-la para baixo na lista de prioridades.
2) Um esboço claro: etapas concretas não apenas relacionam as atividades envolvidas; eles permitem que as pessoas visualizem o futuro. Isso ajuda a justificar a mudança, especialmente se o esboço descreve vividamente:
- O estado atual que necessita da mudança
- Como será a vida após a mudança
- As etapas necessárias para alcançar essa mudança
- Lições de iniciativas de mudança anteriores
- Ligações com outras iniciativas em andamento
3) A interpretação do líder: a perspectiva de um líder é um elemento importante de qualquer narrativa. A maioria das funções tem um contexto tão estreito que mudanças radicais podem parecer desnecessárias, talvez perigosas. Definir o tom do topo está ganhando mais força atualmente porque amplia a perspectiva dos funcionários. Os líderes podem moldar esse tom por meio de uma justificativa convincente que crie maior confiança nas mudanças necessárias.
Etapas concretas não apenas relacionam as atividades envolvidas; elas permitem que as pessoas visualizem o futuro.
4) A voz dos funcionários: As pessoas aceitam mais prontamente as mudanças que ajudam a planejar. Grupos focais, fóruns abertos, sessões de compartilhamento e hackathons convidam a sabedoria coletiva dos funcionários, o que facilita o atrito das iniciativas de mudança e cria resultados mais frutíferos. E incluir os funcionários na criação da narrativa pode trazer sub-narrativas à luz que obtêm melhores resultados da iniciativa.
Mudança é um Esforço do Grupo
O gerenciamento de mudanças não é uma ação direcionada aos funcionários. Você muda com eles. E eles mudam com você. Os 70% das iniciativas de mudança que falham têm uma definição de mudança imprecisa, ambígua ou mal direcionada – uma definição feita para as pessoas, não com elas.
As iniciativas de mudança bem-sucedidas contam uma história que inclui a todos, inspira a todos e pode ser repetida por todos na organização. Eles não são orgânicos, mas são precisos.
Mas cuidado: os efeitos das narrativas de mudança não se limitam a iniciativas específicas. À medida que líderes e gerentes comunicam uma narrativa de mudança, eles estão ativamente construindo uma história em evolução sobre a cultura da empresa. Ele se tornará uma estrutura básica para compreender sua história, sua realidade atual e o futuro positivo e energizante que reforça sua identidade organizacional, comportamentos e influência.
Essa é a história oculta de uma narrativa de mudança – são as histórias que contamos a nós mesmos que se tornam verdades organizacionais.
Se você gostou deste artigo, pode receber nossa newsletter automaticamente em seu email. Assine aqui!
